浅谈项目经理对项目的管理

郝恩

中图分类号：G221 文献标识：A 文章编号：1674-1145（ 2018） 9-229-02

摘 要：当今IT企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间而我觉得其中流程管理是项目管理的重要组成部分，而实施与控制过程最值得关注。我在本文中主要讲述的就是项目经理在项目工作中严格进行程管理的重要性质。

关键词：项目经理 项目计划 项目管理 实施 流程 ERP

项目管理具有很悠久的历史，比如古代埃及的金字塔，中国的长城都是人类开始项目实践的标志。有项目就必然会存在着项目管理问题。而现今项目管理正逐渐被认为是一个公司管理的有效且有力的管理系统。特别是那些市场导向与技术更新快的公司与组织，而且也是公司的生存之道。甚至对那些以运营为主的公司，变化也不可避免，亦需要项目管理使业务不断壮大。现状与发展趋势对项目管理的发展产生巨大影响，项目管理趋向更多的知识。由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。

而我个人赞同这样一种观点： “项目经理是干出来和带出来的，不是学出来和教出来的。一个人要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要但是你光进行学习和培训就真的能够负责一个项目吗？靠干，完全不学，可以出项目经理。但因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。（如流程规划与再造）所以我觉得项目经理是两者结合的产物，作为一个高级的项目经理你必须知道和了解许多普通项目经理知道和不知道的，是必须走在时代和社会的前沿的，因为你是一个管理者统揽大局的—个人。

一、理解项目经理的角色

对项目经理角色的理解一定要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项目经理必须说“Yes”或“No”，否则就无以服众。另一种则过分强调项目经理的领导能力，认为项目经理首要任务是给他的组员端咖啡，协调大家之间的关系等。而我认为项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验，对ERP项目有一个清醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基础；对该ERP项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施方案，在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题。但无论如何，项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到關键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。总之我觉得项目经理应该是技术和管理者的结合。

二、重视对项目组的管理，奖罚分明

在ERP项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，更是如此。只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。在制度建设上一定要避免两种情况：一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。

为了组建一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。

而想做好一个好的项目经理就有些困难了。他不但要能够出色的完成项目，还要把握项目的计划成本.进度.范围以及质量等，把客户的满意度提到最高。另外，项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象，项目经理能够合理安排人员调动和接替；同时，便于队员在工作过程中形成竞争，以及合理安排期间性休假。

三、项目的实施需要制定计划

制订良好的计划是项目成功的基础，而不是全部。项目经理与项目成员应有能力实施计划，使计划从纸上转成有形的交付品。计划比较好做，因为项目经理通常能控制核心组员及内部信息。项目经理可以让其项目成员通过培训与咨询，得到专业的方法，从而去想、去说、去工作，利用现成的流程与系统文件制订一份好的计划。但即使对于经验丰富的项目经理，项目的实施也是一个挑战，要与内部人员，合作伙伴、供应商及承包商进行很好的合作。在具体操作过程中还是存在以下几种现象：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循（如项目计划过于粗略，落实不足），没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查（与进度计划比对）和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。但是再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定计划了。如果没有计划我们就失去了参照物。项目经理应该能够预测项目所存在的风险，经常做一些“如果——那么”的假设，避免在项目风险已经发生时能够及时做出调整。不是有句话说的吗： “计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化”。

在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性。

四、项目管理中的流程规划管理

项目管理中的流程规划与再造是公司提高运营管理的两个重要方面，实施ISO认证是提高公司管理水平的途径之一，而它却证实了在日常工作中使用标准化且优化流程，可使公司管理完善，减少偏差，提高效率。流程是通过一系列相关工作产生结果，具有重复性。即使项目运作具有临时性特征，许多项目工作，包括变更、洽商、材料供应等，具有重复性，可以运用流程规划方法与相应工具有效管理。在《项目管理知识体系指南》一书中，项目流程管理被定义为五阶段：