保险企业项目管理要点研究

李楠

摘要：首先介绍了国内保险公司的一个项目案例，由此根据该企业的一些项目管理方面的特点及组织发展要求，提出了项目管理哪些方面需要重视，并且进行了详细的阐述

关键词：保险企业；项目章程；干系人管理；沟通管理

1 项目案例

以国内一家成立10年左右的民营财产险公司的一个重大项目实施为例，来分析一下该保险公司项目管理的现状，及在重大项目中取得成功的要点。

项目组由四方组成：公司A业务部门、公司A IT部门、产品供应商、集成供应商。

项目组的团队角色及来源为：

产品经理：业务部门

业务专家：业务部门

产品专家：产品供应商

行业专家：集成供应商

需求分析人员：IT部门、集成供应商

开发人员：IT部门、集成供应商、产品供应商

测试人员：IT部门、集成供应商

项目经理：业务部门、IT部门、产品供应商、集成供应商各1人

项目规模：业务部门10人、IT部门10人、产品供应商4人、集成供应商30人，共54人。

项目周期：2年

项目管理工具：JIRA

公司概况：公司的相关管理模式为职能型的项目管理模式，即各个职能部门抽调人员参与项目，但是抽调的人员仍然归各职能部门管理，项目负责人无绩效评估的权利。

项目实施工作：公司A购买了产品供应商的成熟的软件产品，交由集成供应商进行二次开发，最终交付客制化后的系统供公司A使用。

2项目章程的重要性分析及举例

2.1 项目章程分析

制作项目章程是项目整合管理的开始，项目章程表则是项目管理的工具之一。项目章程中的项目范围包含项目交付物、项目背景、项目要求、项目目标、工作内容、工作进度要求、关键里程碑。

项目章程有了之后只是把项目的重要信息进行了书面的陈述而已，如果要让项目成功的几率提高，还有一项重要的工作，那就是项目启动会议。这个会议及其的重要，其目的就是把项目章程中提到的内容和 规定落到实处。项目启动会议一定要让所有重要 的相關方到场，并且邀请公司的高层领导及投资人到场，需要在会议现场得到公司高层领导的支持，并且确认关于项目章程的内容所有与会的相关方都没有异议，这样才能够使以后的项目管理工作顺利的推进。

2.2项目章程在项目中的影响举例

在本文中的项目中就没有项目章程，也没有项目的启动会议，只是召开了一个 项目破冰的会议，其目的为让项目组成员进行相互的了解，表示项目正式开始，但是项目中的关键信息并没有传达出来。

没有了项目章程则团队成员的分工就不清晰，团队并不能称之为团队，只能称为一群人，每个人要做什么并不知道，都在等项目管理人员安排，项目管理人员又很依赖项目成员的主观能动性，认为项目组的人员可以自己积极的进行工作，自己找任务做。

项目组要进行数据迁移工作，数据迁移工作大概分几步工作：1. 把被替换系统（下文称系统A）的数据进行清理。2. 把系统A的数据迁移到中间表。3. 把中间表的数据迁移到新系统（下文称系统B）。集成供应商认为他的工作是步骤3，但是公司认为集成供应商的工作包含所有步骤。因为没有项目章程规定各自的职责，导致数据迁移工作无法进行下去。

3干系人管理的重要性分析及举例

3.1 干系人管理分析

在项目管理知识体系指南第四版之前，干系人管理并不是一个独立的知识领域，但是从第五版开始，干系人管理被独立出来，作为一个独立的知识领域进行研究，可见其重要性。

不同的干系人的权责差别很大，其对项目的参与对不同，对项目的进展起到不同的影响。干系人对项目结果的影响可以分为：积极影响、消极影响、混合影响。产生积极影响的干系人包括：项目发起人、供应商等。产生消极影响的干系人包括：竞争对手、公共部门，他们通常影响力大但是参与意愿不强。产生混合影响的干系人包括：客户、用户、项目团队成员等，他们在项目的整个生命周期中扮演着关键角色，其最终产生积极影响还是 消极影响，取决于项目管理者的是否能够很好的协调这些干系人的利益需求，如果协调得当，则能产生积极影响，推动项目顺利前进，如果协调不当，则会产生消极影响，严重时直接导致项目的失败。

3.2 干系人管理在项目中的影响举例

干系人的管理工作的复杂性与项目的大小直接相关，如果是很小的项目，如只有一两个人的小项目，干系人管理的工作就简单得多，可能一个人集项目经理、开发人员、测试人员的决策与一身。

在本文示例的项目中，干系人管理工作就复杂得多，全职在项目中的人员就有50多人，项目实施过程中还要和采购供应商、各支持部门沟通，渠道非常多。各干系人的关注重点都不同。

本项目是一个软件系统实施项目，项目启动之初，已经确立此项目为集成供应商主导推进的项目，项目供应商负责整个项目的交付，自然供应商会提供一个项目经理，但是投资人是公司业务方，业务方要确保其对项目的掌控能力，使项目按照其预期的方向发展，业务方也挑选一人出任项目经理，但是业务方么有技术资源进行技术监控和技术支持，无法协调周边系统配合本项目实施，所以需要 技术部门提供一人担任IT项目经理，产品供应商需要确保集成供应商的实施方案符合产品供应商的规范要求，以防被修改的面目全非，最终导致项目失败，影响产品供应商在 市场上的信誉，因为此产品之前保持只项目实施全部上线的口碑，所以产品供应商也挑选了一人担任项目经理。所以一个项目在启动阶段就出现了四个项目经理共同管理的情况，可见相关方干系人管理的复杂性。在任何的决策都需要四位项目经理的共同参与决策，才能得以实施。在项目过程中，干系人控制的工作是每一个项目经理工作的重中之重，因为四个项目经理之间也会相互影响，四人之间的关系对项目组中的决策都会产生影响。在接下来的2年的期间，项目都是在不断的较量、协商、妥协中前进的。

在四个项目经理中，业务方是投资方的代表，自然决定权最大，所以其他三个项目经理 都在试图不断的对业务方的经理施加影响，希望项目决策能够向各自的想法上进行倾斜。

4沟通管理的重要性分析及举例

4.1 沟通管理分析

软件项目的主体都是人，项目的主要工作就体现在项目成员的日常工作的进度和质量。项目成员之间及项目组和相关干系人的沟通非常的重要，确保相关人员的信息保持一致，信息的分发保持 畅通，这样才能使项目成员之间的目标 高度一致，确保项目保持正确的方向上前进，确保项目的顺利完成。

沟通在项目中是一直贯穿始终，而又悄无声息的潜移默化的影响着项目中的每一个人。

沟通是决策和计划的基础，组织和控制管理过程的依据和手段，改善人际关系的途径。沟通的效率受项目负责程度、团队规模与团队组织方式的影响。高效的沟通需要好的沟通技巧，如沟通要有明确的目的，要善于聆听，要避免不必要的争论等。

4.2 沟通管理在项目中的应用举例

根据PMBOK中沟通渠道的公式可知，对于本文示例的项目规模，企沟通渠道是异常复雜的，沟通路径数量成几何倍增长，这样如何简化沟通方式，减少沟通渠道，又要保持沟通的效率就非常的重要。

在本文的示例项目中的沟通方式具体如下：

1.日常工作中，四个项目经理共同组成PMO，共同商讨，进行快速决策，任何歧义与冲突都要在PMO层面内部解决，不可能把任何的负面影响带到团队中。

2.项目组每周都举行周会，由项目管理团队和投资人共同参加，主要是向投资人介绍项目进展，或者遇到的问题，寻求投资人的支持。

3.针对客户和用户，每个月进行一次Show case，向客户和用户展示系统开发进展和成果，及早收集 客户和用户的反馈，及时作出必要的调整。

4.项目组所有成员每月进行一次项目回顾，每个人都可以自由发表意见，包括做的好的方面和需要改进的方面，对于普遍反映做的好的 地方进行加强，需要改进的地方在接下来重点改进。

4、总结

通过分析和归类可得，这三个因素都是围绕着人员管理在进行的，如果人员管理的工作做得好，团队氛围轻松，沟通效率高，干系人的积极性高涨，协作意愿强烈，即使在遇到一些未知的风险，或者遇到了一些成本、进度上的困难，项目干系人都可以同心协力，共度难关。

参考文献：

[1]（美）莱顿，《敏捷项目管理》，傅永康，郭雷华，钟晓华译，北京：人民邮电出版社，2015.12

[2]（美）鲁宾，《Scrum精髓：敏捷转型指南》；姜信宝，米全喜，左洪斌译，北京：清华大学出版社，2014

[3]（美）曼特尔等. 王丽珍，张金兰译. 项目管理实践（第4版）. 北京：电子工业出版社. 2011.

[4]王德新. IT项目管理中项目经理的关键作用[硕士论文]，北京：对外经济贸易大学. 2004.

[5]美国项目管理学会. 项目管理知识体系指南（第五版）（PMBOK 5th edition）.