谷歌式人力决策

谷歌自创立之初，在公司文化上就深深地带有创始人的烙印，公司文化属于典型的工程师文化。

公司内有一条不成文的规则，那就是任何决策不能拍脑袋，必须是数据驱动。每个人都必须学会用数据说话，用数据去说服别人，并用数据推动一切决策，HR管理也不例外。

谷歌早年IPO招股书这样写道：“我们不是一个传统意义上的公司，我们也不打算成为一个传统意义上的公司。”从HR角度来看，这也意味着谷歌的HR着力于打造成为一个非传统意义的HR。其中最能凸显非传统的一点，就是HR需要完全通过数据来指导日常的所有工作和决策。

谷歌有专门的人力数据分析团队（Analytics），直接向公司人力副总裁汇报。分析团队的背景也很特别：1/3的人有MBA学位，1/3有心理与行为学方面的博士学位，剩下的1/3拥有数据或统计分析方面的学位。

此外，在人力数据分析团队内部，分别有专人对接其他HR职能部门，确保每个职能部门都能够完全实现数据驱动决策。

谷歌在数据分析决策方面，专门开发了一套决策模型（Analytics Value Chain）。

看法和观点（Opinion）

这一层主要是人最直观的主观看法。比如，人们常说：“我觉得应该是这样的，因为一直以来事情就是这么运作的。”这就是一种看法，它并不代表事实。从人力分析的角度来说，需要避免只凭直觉看问题，应尽量拿事实说话，做到超越直觉。

数据（Data）

HR各个部门原本都拥有大量的数据，比如组织内有多少人员？一段时期内有多少人获得了晋升？多少人员离开了公司？

这些数据广泛地散落在组织各处，只是停留在原始数据阶段，无法被人所理解。只拥有数据没有太大意义，因为数据本身并不能自动解决任何问题。

衡量（Metrics）

衡量包括了具体的指标、比例等等。可以定期把相关的数据发送给相关人员参阅，让大家获取信息了解组织内部正在发生什么。

然而，随着时间推移，人们可能会对这些指标开始麻木，因为这些数据、指标并不能解决实际问题，无法帮助组织作出下一步的行动计划。

分析（Analysis）

分析可以幫助在不同的数据之间建立联系：数据和数据之间有什么关系、接下来的发展变化趋势是什么、与之相关的是哪些群体，等等。通过分析，进一步挖掘数据背后的本质和成因。

洞见（Insight）

通过对数据的分析，可以透过表面看本质，最终形成自己对某一事物的洞见。

行动（Action）

归根结底，数据分析的目的是要解决问题。基于对事物形成的洞见，接下来可以有的放矢地制订行动方案，并付之于实施，最终帮助解决组织存在的问题。

我们来看一个谷歌数据分析在实际工作中的经典应用案例。

谷歌有一个人力团队叫人员与创新实验室（People and Innovaiton Lab），负责从长期角度解决组织中存在的人员难题，通过创新的解决方案帮助组织实现变革。实验室曾经负责一个管理者发展项目——氧气项目（Project Oxygen）。

项目的起源很有意思：谷歌创立早期，创始人佩奇认为公司具有典型的工程师文化，不太理解到底管理者（People Manager）在组织中能够有什么大的作为。甚至觉得，管理者这种非常具有官僚特征的职位的存在，在组织中只会让人觉得碍手碍脚。

后来佩奇一声令下，干脆把管理者这种职位取消了。所有工程师一律向他本人汇报。接下来发生的事情不出所料，管理者岗位的取消并没有带来组织效率的提升，反而让组织陷入了巨大的混乱。无奈之中，谷歌后来又重新恢复了管理层。

经过这个事件的折腾，大家开始反思：为什么一开始觉得管理层不重要呢？那不如来做个数据分析，看看管理层的重要性在哪里。

当时，谷歌内部已经有一些与管理者相关的人力数据，一类是绩效反馈数据，这是管理者对员工的自上而下的反馈；另一类是员工调研数据，这是员工对管理者的自下而上的反馈。

接下来把这些数据切分出四个分位，重点关注最上面的25%和最底部的25%，然后具体来看每个分位的管理者的具体表现如何。相关的衡量指标包括了：团队工作业绩、团队成员的幸福度打分、团队成员离职率，等等。

经过分析，人们发现一个管理者的表现好坏对以上指标存在巨大影响，最上面25%的管理者的这些指标远远好于最底层25%的管理者。最后的结论：一个优秀的管理者对公司至关重要。

接下来就是找到可以帮助管理者提升的方式，让他们都可以成为优秀的管理者。在这一步，谷歌做了两项工作。

第一项，设立优秀经理奖（Great Manager Award）。如果要提名优秀经理，提名者必须写清楚他有哪些具体的事例和行为表现。通过对所有提名的解码，可以提取出优秀管理者的共同之处。

另一项工作，对所有经理开展面谈。面谈之前，双方并不知道被面试者是否属于优秀经理之列。所有面谈结束之后，把面谈结果汇总分析、解码，从中找到优秀经理和非优秀经理有哪些共同之处。

由此便得出了谷歌的优秀管理者所具备的8

项行为特征：

○ 是一个好教练；

○ 对团队授权而不是做细节管理；

○ 非常关心团队成员的事业成功及个人福祉；

○ 工作成效高，并且结果导向；

○ 是一个良好的沟通者，愿意倾听和分享信息；

○ 能帮助下属实现职业发展目标；

○ 能为团队设定清晰的愿景和战略；

○ 具备重要的岗位技能，能对团队提供建议。

此外，谷歌还提炼出导致经理们陷入麻烦的

3大原因：

○ 过渡期充满挑战（比如，突然被晋升、被新招入并缺乏相关培训等）；

○ 在绩效管理和职业发展方面缺乏一套持续稳定的方法和工具；

○ 在人员管理和沟通方面花了太少的时间。

有了以上发现之后，谷歌开始通过以下渠道

来定期评估和发展管理者：

○ 一年两次的员工对管理者的向上反馈调研（聚焦在8项行为特征方面）；

○ 每年的优秀经理颁奖，发现管理者中的典范；

○ 管理者培训；

○ 新经理沟通课程，让新经理知道公司对他们的具体期望是什么。