中国企业数字转型指数

朱伟

企业如何才能成功应对经济周期和行业颠覆？

中国数字经济总量占GDP超过30%，已然为全球第二大数字经济体。然而，新旧经济呈现冰火两重天的局面：一方面，中国互联网企业规模不断扩大，凭借数字技术跨界延伸到诸多传统行业；另一方面，制造业等传统行业企业，营收增长减速，盈利水平承压。中国上市工业企业由2014年的7.9%下滑到2016年的2.9%，直到2017年在供给侧改革措施生效后才有所恢复。

企业保持卓越绩效，实现基业长青越来越困难：在过去10年间，只有3家企业持续进入福布斯十大最具价值公司榜单；同时，初创型数字化企业令人咂舌的增速，使传统企业相形见绌。一些初创公司的估值仅需4年时间就可达到十亿美元，而对于传统行业企业，这一过程以往则需20年。

企业如何才能成功应对经济周期和行业颠覆？成功企业必须把握未来发展趋势，持续推动业务转型——不光是稳固当前核心业务，还需探索新的业务机会。而在市场格局快速变革的数字经济时代，这一需求变得更为紧迫。企业需要顺应趋势，充分利用数字化加速业务转型，获得增长新动力。

然而目前只有7%的中国企业转型成效显著：在持续深耕传统业务的同时，果断向新业务拓展谋求转型，在过去三年中新业务的营业收入在总营业收入中占比已超过50%（图1）。我们将这类企业定义为转型领军者。研究表明，尽管行业属性各异，但每个行业中都有转型领军者脱颖而出。

转型领军者敢于探索全新业务领域的勇气为企业带来了丰硕的成果。在过去三年里，领军者营业收入的复合增长率高达14.3%；同期，其他企业的营业收入复合增长率仅为2.6%。在过去一年中，领军者的销售利润率也远远高于其他企业，达到12.7%；同期其他企业的销售利润率仅为5.2%（图3）。

構建核心数字化能力， 成就转型领军者

领军者为何能实现快速的业务转型？通过对上述7%转型领军者的研究，我们发现尽管各行业特征各异，但是领军者的快速转型得益于一个共同特点：他们充分意识到数字技术是企业业务转型的重要途径与赋能手段，因此大力推动企业的数字化。

具体而言，转型领军者着力构建智能化运营和数字化创新两大核心数字化能力（图4）。智能化运营指的是企业从海量数据中生成数据洞察，实时且正确地制定决策、持续提升客户体验，借此不断强化当前核心业务。数字化创新指的是企业借助数字技术的力量，加速企业产品与服务的创新，探索新的市场机遇，开创新的商业模式，孵化新的业务项目。

智能化运营能力和数字化创新能力的建设，为企业在数字转型浪潮中全速前进提供了强劲的驱动力。智能化运营能力帮助企业巩固原有核心业务，为企业在核心业务上的优势进一步奠定了基础。此外，还为企业向新业务的过渡奠定了良好的基础，加固核心业务带来的业绩提升也为新业务带来了更大的投资空间。与此同时，新业务的拓展和规模化发展对企业运营能力的构建提出了更高的要求，而新业务带来的绩效回报将为企业的转型和整体提升打下基础。智能化运营与数字化创新这两大能力相辅相成，共同演进，推动企业实现业务的快速转型。

基于对转型领军者核心数字化能力的洞察，我们开发了一套完备的量化模型——埃森哲中国企业数字转型指数（如图5），从智能化运营和数字创新两个维度对中国各行业企业的数字化能力成熟度进行评估。

中国各行业的数字转型整体处于初级阶段， 领军者优势明显

埃森哲与国家工业信息安全发展研究中心合作，根据多年来积累的企业两化融合数据，从十万余家企业中，选取八大代表性行业的450家企业进行分析，形成了两大主要洞察。

洞察一 行业数字转型尚处初级阶段，领军者数字化成熟度已远超同行

研究显示，目前中国各行业的数字化能力建设整体尚处于初级阶段（如图6），八大行业的数字转型指数分值普遍不高。

行业间存在一定差距。靠近终端消费者的2C行业数字化水平相对高于2B行业。以大规模定制等新模式为例，企业利用数字化技术动态地获取海量客户数据，并根据多变的市场需求打造柔性供应链等数字化应用来高效实现精益生产，取代过去的标准化生产，更好地满足消费者的个性化需求。

此外，以汽车及零部件、消费电子为代表的技术密集型行业在数字化能力建设上起点相对较高。这类企业技术集成能力较强，可以很快将引入的数字技术转化为场景应用，借助数字化寻找新的增长模式。

在数字转型的浪潮中，虽然行业特征在一定程度上使得企业数字转型起点不同，但是行业本身从未限制企业的未来，正如前文所说，每个行业都有脱颖而出的转型领军者（图7），而不论来自哪个行业，领军者的核心数字能力水平都远超其他企业。以冶金行业为例，尽管行业整体数字化水平不高，但领军者的数字转型却卓有成效。

尽管领军者所处行业在数字转型道路上缓步前行，且步调不一，但各个领军者并未受到羁绊，在各自行业中一马当先；通过提升打造企业自身的数字化水平，在转型道路上超越了中国的大多数企业。

洞察二 对标转型领军者：提升运营同时，更需加快创新

企业若想成为转型领军者，需要充分了解自己和转型领军者的差距，在数字能力构建的过程中加固长板，弥补短板，从而加快转型步伐。目前阶段，中国企业的智能化运营和数字化创新两大核心数字能力水平都有很大的提升空间。

智能化运营能力的构建聚焦于当前核心业务，因此普遍有一定的构建基础。虽然各个行业水平各有不同，但几乎所有中国企业都在智能化运营能力的构建方面有所投入。在营销与客户服务等前台环节，很多企业已经开始应用针对客户画像而展开的数字化营销方式，通过数字化手段增强客户体验。在生产制造等中台环节，很多制造企业都已经将智能工厂、柔性供应链等先进的数字化生产手段引入到产品的生产环节。在智能支持等后台部门，很多企业都通过打造联通各个职能部门的IT系统，来实现运营数据等信息流在企业内部的顺畅流动，增强企业内部的沟通协作，以及对各个生产环节的智能管控。

数据显示，相对于数字化创新能力，各行业在智能化运营能力构建方面的成效略胜一筹。其平均分在35分到51分的区间内。相比之下，数字化创新的行业平均分较低，仅在24分到39分范围内（图8）。

相比之下，数字化创新则需要企业在做好原有核心业务之外，基于自身积累的数据和经验，对市场未来的发展趋势有所洞见，并能通过数字化技术加速践行自己的发现和想法。对于大多数企业而言，数字化创新的能力水平构建更加有待提升，只有面向未来、积极探索布局，才能不断为企业的增长注入动力。

我们进而对转型领军者和各行业其他企业的数字能力成熟度做了进一步对比。分析显示无论是打造智能化运营，还是加速数字化创新，领军者都已经具备了显著的优势。领军者的智能化运营能力是其他企业的1.7倍，而两者在数字化创新方面的能力鸿沟更大，领军者是其他企业的2.2倍（图9）。然而，正是在数字化创新能力方面的巨大差距，加大了其他企业的追赶难度。要缩小和领军者的差距，企业在提升运营的同时，更需重视数字创新能力的提升。

在服务行业中，传统零售行业和快递行业受 到了数字经济的猛烈冲击。各家企业都在加强智能化运营。不同的是，永辉超市通过“超级物种”的新业态创新，成为传统零售商数字转型的代表。顺丰快递的云仓和丰巢最后一公里平台，则是物流行业基础设施云化和共享的数字化创新范例。正是数字化创新使得这两个企业从各自的行业中脱颖而出，走到了数字化创新的前列。

加速数字转型的五大要务

一把手推动

数字转型关乎存亡，必须企业一把手推动

数字转型并不是简单的数字基础设施和软硬件的部署，而是一个系统工程。它关乎到企业的不断自我修订和协同转型，涉及到企业的发展理念、企业文化、组织管理和治理、业务流程等，因此没有高层领导的参与，数字转型将举步维艰。

转型领军者非常重视高层领导在企业数字转型中的作用，58%的被访领军者表示其数字化建 设由高管负责，而其他企业中只有42%做到了这一点。而被访领军者中35%的企业对数字化推进部门的定位不是局限于IT部门，而是集管理变革、模式转型等多职能为一体的综合性部门，比其他企业高出10个百分点。

活性客戶关系

关注客户个性化需求，打造超强客户关联度

数字时代，企业客户、个人消费者的力量迅速持续的迭代和创新。领军者也在努力实现产品与崛起，买卖双方的关系变得更为紧密而多变。要获得竞争优势，就必须做出改变，要关注客户个性化需求、打造活性客户关系。

转型领军者已经意识到，随着客户期望的提升，企业所提供的体验也必须随之提高。他们重视基于消费者大数据分析实现个性化推荐和服务，并基于这些客户数据开发数字化产品和服务，同时保持持续的迭代和创新。领军者也在努力实现产品与服务的个性化定制。

生态系统赋能

生态合作思维贯穿始终

建立合适的伙伴关系可以促进企业的创新和增长，进而扩大数字化价值网络，实现群体创新和增长。

转型领军者在建立战略性生态系统、打造开放式创新社区、打造以数字平台为基础的新业务模式方面显著领先于其它企业。究其原因，转型领军者能够将生态合作思维贯穿整个创新和转型过程。

企业也需要培养生态系统思维。这包括在战略层面依托生态合作伙伴实现战略发展；在商 业模式上打造以开放平台为基础的新数字业务；在运营模式上通过合作提升自身的相关性；在产品研发上通过开放式创新联通上下游以及消费者，构建价值网络，创造协同价值。

数据驱动

算力、算据、算法的全面提升

数据已经成为新的生产要素。可行数据的获取和加工，以及基于洞察做出的决策成为企业创新价值的驱动力。基于数据的洞察既能提高企业内部运营效率，也可以帮助企业拓展外部成果，改善用户体验。

区别转型领军者与其他企业的关键指标包括算力、算据和算法，即云计算为代表的数据计算能力、数据质量和连通性所决定的算据、AI带动的优化算法，以及基于数据的综合决策。

企业应该借鉴领先企业的做法，在数字技术的部署方面关注算力、算据、算法的提升，以更好支持企业运营决策，打造数据驱动的智能企业并在未来获得竞争优势。

打造动态组织

从静态组织演进为动态有机体

打造动态组织可以支持企业快速、敏捷、专注的开展数字转型，既能够确保企业满足当前的发展需求，又能抓住不断出现的新机遇。全面打造动态组织需要组织各方面的深入调整，如组织文化、人员技能、角色与职责、绩效评估、激励机制和沟通渠道等。

本研究显示领军者尤其在数据驱动的组织文化变革上更加积极主动，并配合新的绩效管理和激励机制。可见，企业从静态组织演进为动态、敏捷的有机体，首要任务是打造组织文化以使数字转型成为企业发展新常态。其次，通过动态的绩效管理和鼓励机制促进内部创新与创业，为应对颠覆和业务转型做好准备。