关键绩效指标（KPI）考核在海工装备制造业的应用研究

文/张萌萌 刘忠贤，1.烟台中集来福士海洋工程有限公司烟台基地；2.飞迈（烟台）机械有限公司；3.中国人民大学

1 研究背景

1.1 海工装备制造业行业背景

海工装备制造业指围绕海上油气开发而建造船舶相关产品的企业，如钻井平台、自升平台、生产平台、生活平台、特种平台等。自2015年以来，国际原油价格大幅下跌，对海工行业的打击较大。2018年，随着发达国家经济形势逐步好转，新兴经济体经济增速放缓，全球原油需求将不断上升，石油库存持续下跌，国际油价也一直保持稳步上涨态势。我国海洋强国战略加快实施，为海工装备制造业发展提供了广阔空间，引导行业把握机遇、应对挑战，加快提升产业发展质量和持续发展能力，2017年年初，工信部等八部门联合印发《海洋工程装备制造业持续健康发展行动计划(2017-2020年)》，明确了未来三年我国海工装备制造业发展的总体要求、重点任务和保障措施。

习近平总书记在日前考察三峡工程时强调，大国重器必须掌握在自己手里，要通过自力更生，倒逼自主创新能力的提升。我国海洋工程装备制造业正处在生存与发展的关键阶段，既面临严峻挑战，也面临加快赶超的战略机遇。

1.2 关键绩效指标考核推进背景

关键绩效指标体系是对传统绩效考核理念的创新，在考核监督员工行为的同时，强调员工行为目标与公司战略的契合，其目的在于建立一种机制，将公司战略转化为内部过程和活动，进而促进组织和个人绩效持续改进，以不断增强公司的核心竞争力，最终实现公司的战略目标。关键绩效指标的设定不仅影响到评估结果的准确与否，而且还对员工进行有效激励的前提，并且是公司衡量一个员工未来发展潜力的重要标准。然而，我国公司管理实践中，由于缺乏基于KPI的绩效考核体系建设和应用，且由于对绩效考核理解的片面与局限，致使其不能发挥应有的管理与导向作用。公司绩效考核与公司战略脱节，考核指标体系难以建立，过分关注工时短期绩效而忽视长期绩效。

同时，海工行业不同于其他制造业，定制化的产品类型，1-3年的建造周期，从概念设计、基础设计、详细设计、生产设计到维保全生命周期的设计需求，庞大的供应链网络、复杂多变的健康安全环境管理以及“全生命周期管理、全过程质量控制、全方位顾客满意、全领域持续改进”的质量方针等全领域、全过程管理复杂度和难度较高，且建造过程难以形成标准化作业，每一个环节的风险管控和控制要点差异化较大。这些差异使得海工装备业的关键绩效指标考核相比其他企业，更应建立起一套符合企业特点的个性化推进机制。

2 海工装备制造业关键绩效指标考核的现状及问题分析

2.1 关键绩效指标体系全面性、系统性不足

在实践中，指标往往是从部门职责或个人岗位说明中直接提取。且多数指标未体现指标设定的意义，为了做指标而设指标。同时，总是会存在着“僵尸指标”，设定时觉得有意义，但运行过程中，发现指标的统计渠道没有打开，无法获得相应的数据，无法有效地应用。

2.2 指标项繁多，不聚焦，未体现“核心”

实践中，存在指标考核项目过细，过多，试图使用关键绩效指标考核替代员工绩效考核。关键绩效考核的“关键”，意味着对过程输出对组织由重大影响，或是组织关心和鼓励的事项，用以引导部门和个体向正确目标发展。如果考核项目过多，会淡化目标和方向，使员工无所适从。

2.3 关键绩效指标之间缺乏内在联系，对战略结果支撑度不够

实践中，存在KPI 指标之间没有明确的内在联系，考核还是更多地关注部门及其内部个体绩效的结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系，因此这种考核还没能跨越其职能障碍。在如何让员工发挥主观能动性，合力推动组织战略实施的整体目标，使战略的导向牵引作用贯彻于员工的绩效考核与行为改进方面取得突破。

当然，除以上外，企业实践中，关于关键绩效指标考核还存在其他问题，如机械化考核，

过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，不考虑环境变化，使得考核结果不公平不公正；负面评价为主，正面鼓励引导力度不足；过于关注考核本身，忽略了绩效改进的重要意义。

3 海工装备制造业关键绩效指标考核改善的理论依据

一般来说，关键绩效指标考核体系应用离不开平衡计分卡的理论基础，对于海工装备制造业，杜邦分析法可以很好地把业务指标和结果指标关联起来。而在执行落地环节，需要基于XY理论的指导灵活调整。

3.1 平衡计分卡

平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于19 92年发明的一种绩效评价和管理的工具。平衡计分卡问世以来，在企业界已经得到了广泛的应用，并被《哈佛商业评论》评选为“过去80年来最具影响力的十大管理理念”之一。

作为世界范围内被广泛讨论和应用的组织绩效管理的两大理论方法体系之一，平衡计分卡力图实现短期目标和长期目标、外部目标和内部目标、财务指标和非财务指标、滞后指标(反映以往工作结果的指标)和领先指标（驱动未来业绩的指标）、客观指标（客观易量化的指标）和主观指标（主观评价性指标）之间的平衡，围绕企业财务状况、客户服务、内部经营过程、学习和成长四个发展战略维度，将企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标，然后再把目标分解成指标、指标值和行动方案，并在此基础上实施战略管理和绩效管理。

3.2 杜邦分析法

杜邦分析法以净资产收益率为核心的财务指标，通过财务指标的内在联系，系统、综合的分析企业的盈利水平，具有很鲜明的层次结构，是典型的利用财务指标之间的关系对企业财务进行综合分析的方法。杜邦分析利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况，这种分析方法最早由美国杜邦公司使用，故名杜邦分析法。杜邦分析法是一种用来评价公司盈利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效的一种经典方法。其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，这样有助于深入分析比较企业经营业绩。

3.3 XY理论

X理论和Y理论，管理学中关于人们工作源动力的理论，由美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈1960年在其所著《企业中人的方面》一书中提出来的。

X理论认为：人性本恶，多数人天生懒惰，尽一切可能逃避工作；对多数人必须采取强迫命令，软硬兼施的管理措施。因此，对于作业过程输出，尤其是影响下一步流程绩效的，应该考虑设置可量化考核项目和指标，以对员工施加影响。应使用有客观数据的指标进行衡量，如达成率，差错率，良品率等。

Y理论的看法则相反，它认为，人性本善，一般人并不天生厌恶工作，多数人愿意对工作负责，并有相当程度的想象力和创造才能；控制和惩罚不是使人实现企业目标的唯一办法，还可以通过满足职工爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要，使个人和组织目标融合一致，达到提高生产率的目的。因此，对于改善、学习等需自发进行的活动，可采取定性评估和表彰的方法，激励和调动员工积极性。可使用定性指标，如优秀项目评比，改善活动评比等，进行正面激励。

4 海工装备制造业关键绩效指标考核体系实施的保障措施

4.1 建立关键绩效指标体系

4.1.1 指标提取

指标提取的方法即指标的来源并非单一的，可以全方位地获取：第一，分层建立公司级和部门级的指标KPI，可以通过制定战略地图，然后通过树图法、鱼骨图法分解，等关键成功因素中提取公司级及部门级的KPI。如从流程中提取，需要关注从跨部门的核心流程的节点进行公司和部门指标的提取，岗位的工作流程的节点进行岗位指标的提取；当然使用该方法的基础是公司要有完善的流程；这种方法所提取的指标，代表着公司的“流程绩效”在执行中得到了最大化的考核和评价。再比如从战略中提取，主要是利用BSC将公司的发展战略落地形成战略地图，然后将战略地图中的战略主题分解形成若干绩效指标；使用这种方法的基础是公司要有清晰的战略目标；这种方法所提取的指标，代表着公司的“战略绩效”在执行过程中得到了最大化的考核和评价。第二，企业内每个岗位都有岗位说明书，部门也有部门职责，根据部门职责和岗位说明书提取核心指标是最直接的方法之一；部门的指标从部门职能的描述中进行提取，岗位的指标从岗位职责的描述中进行提取。使用该方法的基础是公司要有清晰的组织结构和职责描述。这种方法所提取的指标，代表着公司常规的“任务绩效”在执行过程中得到了最大化的考核和评价。第三，也可以应用些重要工具获取指标，如从事件中提取指标的方法——安达信四维度提取法（时间、质量、数量、财务）。以培训为例，时间类KPI可以设定“培训规划完成时间”；质量类KPI可以设定“培训效果”；数量类KPI可以设定“培训次数”；成本类KPI可以设定“培训费用”。

同时需要关注，KPI的设置不是随意拟定，它遵循SMART原则，即Specific具体的（实实在在的，不是抽象的），Measurable可度量的（能量化或细化），Attainable可实现的（跳起来能摸得着），Relevan t相关联的（与公司战略经营目标、岗位职责相关），Time-bound有时限的（要求能在一定期限内完成）。

4.1.2 指标筛选

当通过一定的方法提取指标后，需要进入指标体系建立的第二步指标筛选。指标筛选要应用科学地方法进行甄别，而非根据统计难度随意删减。常用的方法之一是罗兰贝格的逻辑因素判断性，具体操作是把所有潜在性KPI都罗列出来，再设定甄别的方法，如：本绩效指标适用吗？指标是否为量化指标？指标是否高度支持战略？指标是否与经营计划衔接？指标是否受到测量性影响？指标的可控性如何？绩效指标是否可接受？经过一系列评价后综合考虑是否保留该指标。另外，八维度筛选法也是常用的方法之一。首先，设定八维度，分别是：与责任者的相关性，指标的可控性，指标可实施性，指标的精准性，指标是否量化，低成本获得数据性，与战略阶段一致性，对战略的贡献度。再将意向指标分别针对八个维度进行评价是或者否，若评价结果为8个是，则说明该指标是很好的指标，若存在否，则需进一步识别影响程度。

KPI考核的一个重要前提是其可测量、可验证性，所以，KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。在实践中，应抓住那些亟需改进的业务领域，提炼指标，提高绩效考核的灵活性。KPI一定要抓住关键而不能片面与空泛。当然，KPI的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。KPI在指标数量上是“少而精”，在指标性质上是承接战略流程、与公司愿景，在实施操作上是部门和个人可以控制的。

4.1.3 结构性分析

关键绩效指标体系建立的第三步，关键绩效指标的结构性分析。基于BSC（财务/客户/过程/员工学习成长）、长指标和短指标、时间/质量/数量/成本指标、战略性指标KPI/职能性指标KPI/行为性指标K CI、定量和定型指标以及财务投资/技术研发/生产制造/企业管理/市场营销等全方位的指标体系的牵引一定会支撑战略经营的达成。

当然，除了指标的结构性分析，还需要关注每个已建立指标的标准化定义。指标不是单一的数据，它有标准的定义和说明。以K PI名称核心员工流失率为例：指标定义为考核期内核心员工的流失比率，指标设立目的是尽可能通过部门经理和人力资源部留住核心员工；计算公式为主动离职的核心员工人数÷（考核期初员工数）*100%，指标极性为越小越好，指标信息提供部门为人力资源部，指标责任人为人力资源部经理和各部门经理，指标考核频度为季度，指标口径为核心员工是指主管及以上管理干部、具有技术职称、中高级技工资格证或特殊工种资格证的员工。

同时，从考核的角度看，除了关键指标建立外，还需要关注绩效指标权重，不同的权重，对结果的影响非常大。权重确定方法通常有2种，一种是强制分布法；一种是权值因子法。强制分布法中，若3个指标，其权重分数分别是50分、30分、20分，每个指标的分数调整范围为5-10分；若4个指标，其权重分数分别是40分、30分、20分、10分，每个指标的分数调整范围为5-10分；若5个指标，其权重分数为40分、20分、20分、10分、10分，每个指标的分数调整范围为5-10分；若6个指标，其权重分数为30分、20分、20分、10分、10分、10分，每个指标的分数调整区间为5-10分；当然也存在部分支持性指标，可以不设权重。权值因子法中，将每个指标两两评价，评价分值为0-4，分别表示0-很不重要，1-不太重要，2-一样重要，3-比较重要，4-很重要。最终每个指标分值汇总，按照每个指标总分值占所有指标的总分值的比重为权重。

4.2 关键绩效指标执行监控系统构成模块

4.2.1 分类监控

将监控系统指标分为2类，显性指标和战略性指标，不同类指标采用不同的管理方式，投入精力程度也略有差异。

显性指标：指直接反映企业营运状况的结果性指标，易于衡量比较，适用于短期监控；按照集团经营目标，将显性指标分为规模性、效率性、风险性三类指标。

战略性指标：指反映战略目标达成情况的前置性指标，因产业而个性鲜明，由于指标的不同而有不同的前置周期，适合用于长期监控。战略性指标的制定依据产业的不同而不同。

通常情况下，显性指标的监控周期通常为月度，而战略性指标的监控周期为半年或一年。

4.2.2 从结果指标倒推过程指标，完善关键绩效指标体系

关键绩效指标体系参照杜邦分析法的思路，由企业运营目标出发逐层分解，直到可测、可控因素指标，最终构成一套可追溯的结构性、可视性指标体系。

依据公司（集团）董事会对于公司经营的要求，可以把企业经营目标归结分为三个方面：扩大规模、高效率增长、规避风险三个方面。将此三方面目标进行分解，基于目标层、准则层，在杜邦分析法的思路指导下细分出N个指标层指标体系。具体分解图如下图所示：

4.2.3 建立关键绩效指标展示平台和异常指标跟踪改善系统

(1)KPI指标体系的展示平台

绩效监控系统KPI指标采用结构化、可视化的展现方式，建立一套以结构指标“红黄绿灯制”为核心，关键业绩指标看板展现为有机补充的展现框架。

对于KPI指标分解图中的结构化指标，采用红黄绿灯制进行指标状况的描述。红、黄、绿灯分别代表“安全指标”、“关注指标”、“异常指标”的含义，每个企业KPI指标可以划分“亮灯”边界值，体现该指标的当期状况。

（2）异常指标跟踪改善系统

异常指标跟踪改善系统是对于企业“红灯指标”监控、提示、改进、检验、固化的全过程。在“亮红灯”后，被提示企业即进入“原因分析－拟定对策－实施－效果确认－标准化”的异常指标跟踪改善流程。

异常指标跟踪改善“原因分析－拟定对策－实施－效果确认－标准化”过程之中， 公司监控部门主要采用以下三种方式进行过程控制：原因分析与对策评估表。包括分析原因、制定对策及责任人；结果确认表，对实施对策的跟踪；标准化模式化证明。改进效果固化的证明，包括相关文件的修改，操作方法工艺的传播记录等。

（3）评价过程和结果

实际运行中，除了关键指标体系外，不仅关注过程是否建立管理措施，更要关注于管理举措是否有效，管理水平是否卓越，能否促进卓越的绩效结果的实现。而关注的方法是过程评价四因素ADLI和结果评价四要素LTCI。ADLI具体指Approch—方法（什么方法/如何做），组织完成效率提升所采用的方式、方法？方法对标准条款要求的适宜性与应用有效性？方法可重复性，及基于可靠数据和信息的程度；Deployment—展开（实施到什么程度），为实现标准条款要求所采用方法的展开程度？方法得到一贯性的、在所有适用部门的应用；Learning—学习（如何完善），通过循环的评价和改进，对方法进行不断完善？鼓励通过创新对方法进行突破性的改革？在组织的各相关部门、过程中分享改进和创新；Integration—整合（成熟到何程度），方法与标准其它条款所确定的管理需要协调一致？指标、数据和改进系统在各过程和部门间相互补足？计划、过程、结构、分析、学习和行动在过程与部门间协调一致，以支持效率提升目标。LTCI具体指Level—水平，组织当前的绩效水平；Trends—趋势，组织绩效改进或良好绩效持续的速度（趋势数据的斜率），绩效结果的广度（展开的广泛程度）；Comparisons—对比，相对于适当的比较对象如竞争者或同类组织的绩效，相对于标杆或行业领先者的绩效；Integration—整合指以下方面所达到的程度，组织的结果指标（常常进行了细分）与过程类所使用的方式、方法相联系，组织的结果包括未来绩效的有效指标，组织的结果在工作过程和工作单位间取得协调，以支持整个组织的目标。