“王会计”狠敲钟

刘雪儿

移动互联十年，涌现出了一批改变人们生活的应用，它们在改变人们生活的同时，其创始者的生活也在被改变着。美团就是其中的代表。

创业15年，即将步入不惑之年的美团点评CEO王兴，迎来了人生中的高光时刻。9月20日，王兴面露笑容、一身笔挺西服，在港交所抡起重锤，重重地敲击了一下200公斤的大锣，声响比两个多月前小米创始人雷军敲得大得多。

他身后的大屏上，显示着美团点评的交易信息，开盘72.9港元，较发行价69港元涨5.65%，市值4003亿港元。按照持股比例算，王兴的身家为417.86亿港元。上市首日，美团点评的股价较为平稳，最终报收72.65港元。

清华高材生王兴的15年创业生涯，分上半场和下半场。前7年屡战屡败，创办的校内网、饭否等均无疾而终；后8年，踩着无数竞对的“尸体”，通过“八年抗战”，最终带着美团点评走到上市队列。

其中，上半场是PC互联网的天下，呼风唤雨的是BAT，他们一步步成长为强大帝国。如果没有大环境的变动，创业公司很难逃过BAT这三座大山。而下半场是移动互联网时代，对于所有人而言，这是一个新的战场，王兴抓住了逆袭的机会。

致辞发言时，王兴还是一如既往的冷静和严肃，他挺起身板，两手握拳，特意感谢了乔布斯。“我还要感谢一个特别的人，苹果公司创始人乔布斯，如果没有苹果，没有智能手机，没有移动互联网，我们今天所做的事情都是不可能的事情。”

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一个公司从弱小到壮大，时运是一个不可忽视的因素，更重要的是人。在所有创业者中，王兴的意志力惊人，尽管多次创业失败，但从不气馁，有耐心有恒心。

这样的创业者是投资人很喜欢的。今日资本总裁徐新说：王兴是打不死的小强，不急于求胜，喜欢思考战略，思考未来，这样的人很可怕。徐新最初并不是美团的投资人，投的是竞对大众点评，2015年两家公司合并后，徐新就参与了第五轮融资，力挺王兴。

上市前夜，伴随美团成长的红杉资本中国创始合伙人沈南鹏发了一封贺信称，第一次在红杉北京办公室见到王兴时，两人就一见如故。见面后，红杉很快决定要跟王兴合作，成为美团A轮唯一的投资人。“快速拍板的背后，是基于我们对这个行业的判断以及对王兴本人的欣赏，他是一位连续创业者，理性而坚韧。”

从团购起家的美团，做过外卖、酒店预订、网约车、共享单车、新零售等业务，如今营收的重要来源是外卖。最新经营数据显示，美团2018年前4个月实现营收158.24亿元，其中外卖占61.2%。不过，亏损在加剧，4个月亏227.95亿元。

如果只是看数据，看主营业务，难以支撑美团4000亿港元的市值，能让其获得一举超京东比肩小米的市值，更多的是其向资本展示的美好未来。

美团的八年创业史，实际上是一部自我革新的历史，不断延伸业务触角，拓宽边界，与半个互联网圈为敌。尽管争议不断，但身经百战的美团点评还是在不断扩张中为自己杀出了一条血路。

沈南鹏称，王兴是少有的对野蛮生长的中国互联网格局有着清晰认知的思考者，是将思辨精神运用到企业管理中最好的企业家之一，经历百团、千团大战，O2O一拨拨企业跌宕起伏后，美团一直在不断拓展新的本地生活领域，一场场硬仗打下来，王兴带领团队越战越勇。“这或许也是美团不断越过山丘，获得更大成功的原因。”

换句话说，美团向资本市场传递的故事是，这是一个生命力旺盛的公司，百战不殆，是服务业的亚马逊，不给自己设边界，只关注消费者这一核心，围绕“帮大家吃得更好，生活更好”有无限的想象空间。

生活这两个字可以囊括吃住行游购娱等方方面面，想叠加什么就能叠加。徐新的评价更为直接，美团是一个吃喝玩乐的超级平台，能长出一朵花。她认为，传统行业需要专注，但互联网行业不需要，因为经济规律变了，用户基数越大，价值就越大，新业务的获客成本就越低，网络效应会持续扩大。

边界人人都想扩，不是谁都能做好。新经济100人创始人李志刚认为，无边界公司要做到多个领域领先，这对公司素质有极高要求：既要有前瞻性的战略部署，持续抓住多个创新趋势；又要有一竿子捅到底的执行力，打硬仗，在没有先发优势的情况下后来者居上。

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美团八年创业史，似乎充斥了某些商业的平衡关系，拓边不忘核心，烧钱也不蛮干，集齐“敢想、肯干、会算账”的大胆与理性，王兴三天前在饭否上写下这三个词。

“早上6点到凌晨2点只挣300块你信吗，滴滴基本市区秒跳，美团有时等一个小时没有单，别指望美团打车比滴滴好，我在上海扫马路呢！”有人吐槽说。不久前，他以8800元从租赁公司盘下凯美瑞，但只有头三个月挣钱，后面订单锐减，气得他想退车。

今年3月，经历南京试点、放出七城豪言后，美团携带疯狂大礼，迈进上海。只要司机在线满10小时并接够10单，每天有600元保底收入，连续6天達标，还能再得200元，也就是每天800元收入。此外，美团的8%抽佣，更是直接刺激至少抽佣20%的滴滴司机们。

第一天，美团展现出罕见的高调，公布15万订单数，第二天数字刷新到25万单。王兴也难得走向台前，第四天在公开演讲中昂起头颅，向所有人宣告：美团打车已拿下南京、上海三分之一的市场。

福建人王兴，常日低调做事，内里野心勃勃。美团高层人士曾称，如果美团打车能拿下20%市场份额，在财务上就是赚钱的。IT评论人Keso一针见血，“滴滴仅凭单一业务，就能在估值上超过涵盖多业务的美团，如果美团能如期抢下20%甚至更多的打车市场，至少能帮美团多支撑100亿美元的估值。”

上海一战彻底打醒滴滴，这个6年亏损390亿元的家伙，可谓烧钱领域的翘楚，不惜用封号迫使司机站队。加上被有关部门请喝茶，王兴不得不在打车上按下暂停键。如今，网上每天依然有不同城市的人呼唤美团打车，却回应寥寥。

相比美团打车的大起大落，摩拜自从4月被收购后，显得云淡风轻。这个曾经资金滑坡的明星企业，在美团账本上踩下月亏4亿元的脚印。

美团不得不向主营外卖业务寻求盈利改善的可能。《北京商报》报道，近期美团外卖正对一些即将续约的餐饮品牌提升抽成。一家抽成从15%升至19%的餐厅负责人愤愤不平：“现在餐厅毛利50%，平台抽成20%的话，再加上房租、水电、人工、原材料等成本，外卖会赔钱，我们考虑放弃外卖业务。”而在用户补贴上，下单后的拼手气红包金额，从原来至少两三元变成1元、0.5元居多。

在敲钟前的黎明来临前，美团正在维持黑暗里的秩序，对一些见效不大的业务果断收缩，对一些正在尝试的新业务，不断调整。

2018年5月，第一家小象生鲜店在北京方庄开业，这是美团新零售业态“掌鱼生鲜”的升级版，在生鲜食品和即时配送基础上，增加了餐饮模块。相比盒马鲜生和超级物种，美团的节奏稍显迟缓。

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美团最初的对标公司Groupon，至今市值只有22亿美元。只做团购，美团不会有今天500亿美元的体量。

美团成立两年后，虽然在千团大战中胜利，但日子过得并不好。沈南鹏称，2012年春节对于美团来说确实不太好过，融资并不顺利，甚至出现领投基金签完投资意向书后放弃的情况。那时红杉选择加码，而美团则踏上寻找新业务的旅程中，这一试让王兴尝到了擴张的甜头。

2012年12月底，王兴忧心忡忡，微信会员卡在生活电商领域爆发，他担心这会危及团购业务，决定成立产品创新部。老将王慧文出马，拉上前美团外卖全国业务负责人，现水滴互助创始人沈鹏，筹备了10人团队。

此后的五六个月里，团队尝试了多个商业项目，但依然找不到能规模化的。无意中，他们发现了做外卖的饿了么，眼前一亮。王兴认为，一个行业某个关键要素产生5-10倍变化时，行业可能有百倍的爆发。而外卖业务的关键要素是移动互联网的普及，这在2013年已迎刃而解。

2013年9月，美团正式立项做外卖，最终讲出了一后来者居上的故事。当年年底，美团开始在一些商圈测试，那时饿了么还没有进入，一天能卖几十单。三个月后饿了么进来了，订单数远不及美团。让美团觉得有戏，开始不断加大投入，地推团队的威力开始显现，高峰期时平均1.5天就拿下一个城市。

外卖探索同时，美团酒旅也踏上征程，尽管这个领域有携程这个老大。2012年，美团以团购方式切入酒店在线分销领域，扩展经济连锁酒店、小时房、客栈等。三年后，重视程度提高，美团成立酒旅事业部，插手度假、交通业务。

2016年美团从低星酒店往高星酒店走，不可避免地动了携程的奶酪，美团与携程的正面较量拉开序幕。2017年3月，美团甚至曝出携程要求酒店商家站队，战火进一步升级。

为何明知携程是旅游业老大王兴还要以卵击石？因为，美团做事从不看这块骨头是否难啃，而是看用户有没有需求，酒店、旅游是美团吃喝玩乐不可或缺的场景，而携程自从与去哪儿合并后，用户体验屡次惹人诟病，比如捆绑销售、高价退改签、大数据杀熟等。这让以客户为重心的美团更是看到了逆袭的机会。

与旅游业务一样，美团用户有出行需求，自然而然做了美团打车。更何况，滴滴在中国出行市场的垄断地位，也带来一些问题。2018年以来的两次顺风车恶性事件，直接暴露了滴滴在安全上的严重漏洞和意识不足。甚至有业内人士认为，滴滴是个虚弱的大胖子，拿钱砸出来的，一戳就碎。

而对出行市场的另一位玩家摩拜单车，王兴早在2016年10月摩拜的C轮融资时，就参与投资。沈鹏告诉AI财经社，当时摩拜与美团没有业务协同性，美团就没投，但王兴觉得有价值就自己投资，后续才以美团身份进来。虽然摩拜4月毛损4亿元，但作为大众、高频服务，其在帮助美团低成本获取和留存用户上不容小觑。

王兴的“敢想”，是一种系统与发散思维的结合，这与他强烈的好奇心不无关系。在饭否上，他时常分享生活所闻，从粗茶淡饭到文化古迹，从词句剖析到历史疑问，他观察细腻，思考无边。

放到商业上，“敢想”表现成了“好斗”。而相比胜利的喜悦，王兴似乎更看重风景本身。他曾分享《有限与无限的游戏》一书的启发：有限的游戏在边界内玩，有确定的开始和结束，目的是获胜；无限的游戏玩的是游戏本身，没有确定的开始和结束，也没有赢家，目的是带来更多人参与游戏，让游戏永远进行下去。

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与中国的互联网公司不同，美团身上两种文化交相辉映，严谨细致的极客文化，以及勇往直前的销售文化，这使得美团在线上与线下布局上，都有自己的一套玩法，肯干不蛮干，效率为第一。

根据新经济100人报道，2014年初，美团外卖四五十个员工凑在一起，开了个启动会“抢滩”。当时饿了么每日订单10万单，王兴提出2014年实现日峰值订单20万单，王慧文嫌太少，加码到30万单，城市经理们更豪气，拍胸脯要够到40万单。

接着便是魔鬼考核。沈鹏估计要开60个核心城市，便把40万单拆解到60个城市经理身上，再计算每个月的订单峰值，作为KPI考核的依据。

KPI下出成绩。有人发现校园推广效率高，订单多，于是发明了校园大使系列，通过招募校园负责人、校园大使、楼长等职级，来实现对层层楼学生用户的把控。他们甚至发现了推广优先级，在城市的标杆本科院校打下口碑，底下的学校容易跟风，而且本科院校有硕博制度，学生在校时间长，比大专院校推广划算。王慧文道出管理秘籍：把人踢到水里，游过去就成了，游不过去就淹死了。

2014年6月，美团外卖与饿了么业绩势均力敌，饿了么稍微靠前。而外卖用户懒人多，迁移成本高，暑期做准备，在9月开学时占领先机成为亟须。7月，美团外卖在吉利大学租下两层宿舍楼和大礼堂，招进1500人，5期培训，每期9天。8月25日，1500人奔赴各自学校，目标攻占250个城市。

9月激战，烧钱正旺。饿了么新老用户立减3元，美团外卖新用户立减3元，最可怕的时候，出现过满25元减24元的补贴。为了打持续战，美团不敢花钱过度，往往给出每月预算，烧完了就找其他法子。

在花钱策略上，王兴不蛮干。外卖前的团购时代里，千团大战很疯狂，满地铁贴广告是常有的事，但计算投入产出比后，王兴并不认同这种低效的烧钱方式，坚持按城市人口、淘宝消费指数、肯德基和电影院数量等指标计算投入产出比，筛选出适合的扩张区域。到2011年下半年资本寒冬，团购市场哀鸿遍野，留足余粮的美团乘机打补贴，一步步攻城略地。

在酒旅市场的烧钱战里，王兴同样冷静。2015年，去哪儿增资8亿美元，补贴战再次席卷，高星酒店与携程竞争，中低端酒店则与美团对抗。去哪儿雇佣大量兼职员工到酒店门口推广，用户下单给客户50元，给前台10元，试图抢客户。

美团决定在山东、东北城市做小规模试验，看切客后复购率如何，结果只花了几十万元测试费就得出结果，切客的长期回报并不如意。而2016年春节后去哪儿的切客手段也全面叫停。

王兴的冷静和乔布斯如出一辙，如今苹果市值早已过万亿美元，而王兴的眼界也并不满足做一个500亿美元公司。直到20日下午2点，他都没有在饭否上更新关于上市的任何感受，倒是在前一天码下一句话：建设比见证更重要。