科研单位多项目管理探讨

文/韩华，广东省生物工程研究所（广州甘蔗糖业研究所）

1 科研单位多项目管理内涵

多项目管理涵盖两层面内涵，第一个层面即是面向多项目进行管理，各个项目间处于相互独立的状态。第二个层面则是负责管理企业各类项目，不考虑各项目的相关性，而该类项目的推进需要争取有限资源。通常我们倾向于针对第二个层面展开研究，也就是说要针对企业之中的多项目做统筹控制与安排，探讨怎样确保成功实施项目的基础上完成企业战略目标，并确保多项目资源的合理利用与有效配置。

针对科研单位来说，实施多项目管理需要通过有效的资源匹配确保各类科研项目、各个部门实现协调与平衡，通过群组化、项目化管理实现科研单位终极目标。实践过程中，项目管理机构不可仅仅考量单独一项任务的应用技术以及盈利水平，而是应由科研单位整体科研项目的视角入手，衡量各个项目对相同时期之中其他科研项目运行的影响，以及研制周期中各类资源可用性。也就是说，科研单位多项目管理需要基于综合项目管理的视角对现行各类项目做评估、分析，制定计划、进行筛选并加强控制。往往相同时期之中，各个项目并行存在，因此研制阶段中场地、经费、设备、员工等资源呈现了互相争夺或抢占的问题，倘若无法应用科学合理方式应对处理该类问题，必将影响各个并行项目的研究以及结题，甚至波及到科研单位承接项目效果以及经济效益。为此，资源抢占阶段中，应做好资源有效调配，确保项目信息畅通传输，及时反馈与沟通，有效应对多项目资源共享问题，进而预防资源冲突弊端。

2 科研单位项目管理问题

2.1 单项目管理导致能力分散

科研单位各机构部门通常依照专业划分，相同时期之中多部门开发研究多类项目，主要负责部门一般会由自身的视角以及项目本身进行策划与执行。即便近期实施的重大项目也包含相似问题，承担项目部门会依照自身状况应用相适应的管理经营策略。而该做法将导致各个项目处于单打独斗状态，无法使科研单位形成合力，对其可持续发展极为不利。

2.2 资源冲突使之无法得到有效配置与管理

伴随科研单位研究开发科研项目量的不断增长，其对各类资源应用需要持续扩充。虽然部分资源会伴随科研单位发展规模的扩充实现增长，然而面对种类繁多的科研项目，资源仍旧有限。而科研单位通常会将管理任务的重点划定为项目可否如期完成、用户对产品的满意度等，欠缺对资源的合理配置与管理。面对资源的激烈抢占与竞争会出现配置不均衡、相互冲突的现象。另外，多项目所需资源会在各类项目间不断切换应用，这样便会影响实践工作效率，甚至引发连锁反应，对其他项目形成不利影响。

2.3 进度安排同资源的互动不匹配

科研项目需要的重要资源包括保障条件、实验场地等，由于不能同科研项目计划进度同步，一旦项目资源被抢占，进度计划却没有实时调整，便会出现互动不匹配的问题。即便两环节同步对接，也多应用传统项目管理模式。由于没能衡量多资源、多项目互相影响的状况，欠缺由科研单位宏观视角优化调节资源，使得多个项目出现资源冲突问题，无法按进度计划推进。

3 科研单位多项目管理对策

3.1 创建多项目管理组织架构体系

以往科研项目传统管理模式适合单个项目管理对象，对于多项目管理，不但应衡量最终成败，还应由科研机构综合利益角度入手，全面衡量多项目宏观目标。针对科研单位项目状况，应创建多项目组织架构体系。该体系可包含决策、管理以及实施层三个部分。其中决策层主要制定科研单位战略目标、发展远景、各项安排，决定多项目的各项实施；管理层涵盖保障部门、科技单位以及质量管理单位，通过管理层之中各单位互相配合协作，由科研单位战略视角做整体规划、研究判定核心水平与技术实力，依照评估状况形成科研任务与计划，做好资源配置，并在研制项目阶段中监控进展状况，确保个体目标与整体目标的一致同步。实施层则依照各类科研任务进行具体的研制，该阶段需要就应用的资源向管理层提出具体需要并进行应用反馈。因而，各个结构通过通力配合、目标一致最终确保科研项目结题，提升科研单位整体实力。

3.2 创建项目分级管理体制，实施过程管理

传统科研项目管理工作采用有限分散管理模式，而多项目管理需要立足科研单位的各类项目进行有效全面管理。实践阶段中，科研单位应采用分级管理体制，将课题依照影响因子、重要程度做分类排序，并由管理层以及实施层开展两级管理。其中管理层应通过过程化管理把控科研项目实施取得的阶段成果，对阶段计划进行专项考核，把控关键节点。实施层则应做好科研项目精细化管理，不仅应把握阶段节点，同时还应掌控科研项目研制环节各项工作，保证具体节点顺畅进行。管理手段应积极引入创新技术，创建科研项目协同管理平台，优化科研单位数字化、信息化管理水平，实现全面信息共享。

3.3 管理过程开展并行设计

科研单位各个研制项目均可看做是已经实施或将要研制多类项目群的组成单元，可作为已实施项目后续环节进行改进以及优化，还可作为将开发研究的初级项目，为后续工作打下良好的基础，而不同项目间可进行互相借鉴以及传承。科研单位进行多项目管理应就研制项目的过程做进一步分解，通过并行设计以及关联设计，在制定工作计划于进度安排环节考量研制的具体周期，做好立项、策划论证，针对实施以及结题中的各类因素做流程再造以及优化整合，使存在共性的环节有效融合。

3.4 强化项目处理水平，提升管理效率

科研项目传统管理模式对项目组并不会提出较高标准要求，而采用多项目管理，则需要对项目组提出具体要求。伴随科研项目类别的细化、总量的扩充，项目管理人员承担着日益繁重的工作，他们多为被动接受各项任务、完成工作，没有过多精力探寻怎样优化工作模式以及采用方法。为此科研单位应进一步提升项目管理效率，不论管理部门或是承担项目的具体单位，均可由项目策划、时间管理、团队建设、压力舒缓、会议管理等各个层面提升个人乃至团队多项目管理水平，进而为圆满完成科研任务提供必要保障。

4 结语

总之，科研单位实施多项目管理任务繁重，工作复杂而又全面，各类新思路与新方法还需要我们继续研究探讨。我们唯有深入明确多项目管理真正内涵、实施必要性，针对当前科研单位项目管理存在的问题制定科学有效的应对此策略，创建多项目管理组织架构体系、强化项目处理能力、提升管理效率。管理过程应引入并行设计，创建项目分级管理体制，实施过程化管理，方能真正优化多项目管理效果，通过有效的沟通与交流，圆满完成各项科研任务，确保有限资源的合理调配与应用，使之发挥最大化应用价值，进而强化核心竞争力，完成科研单位战略目标，最大化创设经济效益与社会效益，以实现又好、又快的全面发展。