关于完善商业银行基层机构KPI绩效考核方法的思考

赵 平

一、推行KPI绩效考核的目的

KPI绩效考核方法是基于企业战略目标，通过建立关键绩效指标（简称“KPI”）体系，将价值创造活动与战略规划目标有效联系起来，并具此进行绩效考核管理的方法。关键绩效指标是对企业绩效产生关键影响力的指标，是通过分析企业战略目标、关键成果领域的绩效特征，来识别和提炼出有效驱动企业价值创造的指标。

在商业银行基层机构中，部分职员工作热情不高，所创造的实际价值也很低，总结来看是大多数基层银行没有科学、切实可行的绩效考核办法。事实证明，推行KPI绩效考核，有利于商业银行战略目标的实现，增强银行的核心竞争力；能够不断优化商业银行的系统职能，促进组织结构集成化，提高绩效考核效率；有利于组织利益与个人利益达成一致，让员工发挥更高的工作热情，在实现个人绩效目标的同时，也为银行总体战略目标的实现作出贡献。

二、现阶段绩效考核存在的问题

近年来，绩效管理体系在我国商业银行一直处于积极的尝试和探索中，绩效考核工作的落实与开展对于银行的发展起着重要的作用。但由于多种原因，在实际运用中，绩效考核仍存在以下几个方面的问题不容忽视。

（一）绩效考核与战略实施相脱节

基层机构在制定绩效考核计划时，先由部门提出本部门能完成的绩效工作指标，然后报支行审核，部门往往出于保护本部门利益的角度确定指标，对支行战略和整体经营绩效缺乏关注；支行审核时，也没有考虑到支行的战略，而是针对部门的工作提出部门的目标，这种做法最终导致银行“战略稀释”现象的发生。究其原因是绩效考核的目标分解存在问题。各部门、各岗位的绩效目标不是从支行经营战略逐层分解的，而是根据各自工作内容提出的，绩效考核与战略实施相脱节，不能引导员工趋向组织的目标开展工作。

（二）绩效考核指标设计不科学

通常基层机构是在上级行的领导下，按照统一要求开展绩效考核管理工作的，这样一来，基层机构无法根据自身实际情况开展有特色的业务，反映在绩效指标的选择和权重安排上就是缺乏自主性和创新性。加上基层员工是按照岗位职责开展工作的，由于一些绩效指标指向性不够强，价值针对性也不够强，即使员工在平时工作中付出很大的努力，但实际获得的报酬却很少，时间长了就会使员工形成消极、倦怠的思想。可见，绩效指标设计如果缺乏科学性、合理性，不仅影响了绩效考核工作的质量，而且使绩效考核流于表面形式，忽视了其内在含义，绩效考核的导向作用和激励作用无法充分发挥出来。

（三）绩效考核过程缺乏规范性

从基层机构部门绩效考核的现状来看，由于部门管理者对员工绩效考评工作的重要性认识不足，将工作重点放在上级行更加重视也更容易出政绩的业务上，形成绩效考核操作流程简单、随意，只是为了完成考核而考核，走形式。部门管理者仅仅按照组织部门的要求，填写员工绩效考核表，交由分管部门的行级领导签字后便作为员工绩效的发放依据。员工的努力与劳动成果因果关系模糊，优秀员工与合格员工的绩效差距被人为降低，绩效管理存在“大锅饭”的通病。若对其重视不够，势必导致绩效考核趋近甚至成为平均分配，考核结果缺乏客观性、公平性，使大多数员工认为干多干少都一样，失去了工作热情，绩效考核没有发挥应有的激励作用，更严重的话将使基层机构内部无法形成较强的凝聚力。

三、进一步完善KPI绩效考核在基层机构应用的策略

（一）完善组织架构，以求形成全面的绩效考核体系

对大多数基层机构部门的绩效管理工作而言，考核方法较多，且各成体系，这些方法之间联系性较差，缺乏整体协调和调控，需要进行整合。从总体上说，基层机构绩效考核应根据经营战略方向，确定发展目标，结合价值创造模式，综合考虑内外部环境因素和自身实际，设定以经济增加植为核心指标，将各部门或个人业务完成程度作为辅助评价指标的关键绩效指标体系。支行应充分发挥协调和领导作用，确定各部门制定绩效指标和目标必须遵守的基本原则和框架，协调各部门之间的工作目标，强化部门之间的合作关系；各部门按照支行统一原则，结合本部门关键业务流程，充分运用上述评价目标，设定部门级关键绩效指标；然后结合员工岗位职责和关键工作价值贡献，将部门KPI指标最终分解到各岗位、员工，这些指标就是员工绩效考核的依据。通过支行组织架构建立起来的指标体系，使员工的工作与支行的发展，战略与部门业务相互连接，层层分解，层层关联，层层支持，员工的个人绩效、部门绩效都与支行整体利益直接挂钩，促进了部门、员工关注支行整体绩效的完成，部门、员工为银行整体业绩的实现贡献最大努力。

（二）科学合理地设置关键绩效指标及权重

KPI绩效考核方法主要是通过量化的指标来完成的，具体指标含义要明确、具体、可衡量，与战略目标高度相关，力争科学合理，最大限度地提升员工的绩效水平。评价指标的数量要相对较少，易于员工理解和把握。对于不同行业、不同性质的企业及不同岗位职责的部门、员工，评价指标的设置以及各指标的重要程度也不相同。在商业银行基层机构推行关键绩效指标考核时，要对前台人员、中台人员以及后台人员等不同岗位性质的员工分别制定不同的KPI指标。就以银行柜员为例，柜员是基层机构开展日常业务、创造银行价值的主要力量。柜员的主要职责是为客户提供全方位、高品质的对私金融服务，提升客户的满意度，发现客户销售机会，做好银行产品的宣传及有效营销。为考核柜员的业绩表现，对柜员关键绩效指标的设定主要包括业务能力、营销能力、服务考核三个主要指标类别，对于其他的绩效考核指标要根据基层机构的实际情况来确定。对每个指标类别分别赋予一定的权重，这样可以从若干指标中分出轻重，并在很大程度上反映基层机构的考核导向。在业务能力指标中，可以设置日均处理业务笔数、业务差错率等具体指标，以保证柜员准确、高效地办理各项业务，防范操作风险，为经营保驾护航。该类指标权重比例应设置得较大，以反映出该类指标在整个指标体系中的重要程度。在营销能力指标中，可以选择设置个人储蓄存款完成率、重点金融产品销售完成率、个人有效客户增长率、银行卡发卡量等指标，以突出关键业务，反映经营成果，指明经营方向与重点。鉴于该类指标的价值贡献度，在整个指标体系中应赋予较大权重。在服务考核指标中，可以设置客户满意度指标，以提高员工的服务质量，准确发现营销机会，确保营销策略顺利实施；指标权重占比可以相对较小。总之，基层机构通过对柜员绩效考核指标进行明确、科学、合理的设计，可以及时传递市场压力，使工作聚焦，有的放矢，责任到位，成果明确，从而有效调动员工的工作积极性，提升员工价值贡献，进而提高整个基层机构的竞争力。

（三）规范绩效考核程序，提升绩效考核效果

企业绩效考核评价绝不是一套指标和流程设计，它需要管理者进行深刻的思考和对人性的洞察。当管理者将被考核评价对象排除在绩效考核评价制度建设之外，直接将自己制订的绩效考核方案用于考核员工，员工在内心的基本反映是抵触，因为员工会感到人格没有被尊重。因此，管理者在开展绩效考核评价时，应规范绩效考核程序，按照制订绩效考核计划、执行绩效考核计划、实施绩效评价、编制分析报告等程序操作，在实际操作时一定要注重绩效沟通与反馈。管理者可以通过会议、培训、网络等形式，对员工进行多样化、持续不断的沟通和辅导，使员工及时了解支行的考核意图、考核内容，把握指标承载的战略重点，知悉个人绩效与全行绩效的关系，统一员工思想，达成绩效共识；尊重员工的存在和想法，倾听员工的意见和建议，让员工参与考评，及时开展差距分析，纠正执行过程中的偏差。管理者与员工之间持续进行的绩效沟通与反馈，会形成员工积极工作的推动力，进一步提高基层机构绩效考核工作的组织效率，促进绩效考核的有效执行。

（四）正确应用考核结果，发挥绩效考核的激励作用

绩效考核作为激励与利益分配的客观标准、主要依据，其公平性、准确性非常重要。因此，基层机构应加强绩效考核执行过程及结果的信息收集和记录工作，力求员工业绩考核数据的真实、准确；考核结果应得到员工的确认，并进行公开发布或非公开告知；绩效结果发布后，基层机构部门要及时组织兑现激励计划，把考核结果与员工聘用、职务升降、培训发展、劳动报酬相结合，对员工兑现激励承诺。通过绩效考核的实施，使基层银行激励机制得到充分运用，从而促进银行的健康发展。