施工企业人力资源应用解析

文/吴汝胶，四川电力送变电建设有限公司

1 施工企业市场及人资特点

人力资源是企业中最重要的资源之一，员工积极性、主动性和创造性的发挥都直接影响到员工在企业活动中的行为效率，从而直接影响企业生产的效率与效益。目前，我国大力推行电力行业的人力资管理体制改革，目的是将竞争机制逐步引入电力系统。由于目前部分电力施工企业的人力资源管理还存在不太适应当前竞争机制的地方，这些问题如果得不到及时有效的解决，有可能将在今后相当长一段时间内制约我国电力施工企业的健康发展。改革开放以来我国电力行业发展迅速。电力行业是国民经济的基础性行业,东部沿海经济发达地区的电力市场需求旺盛。但是电力市场对内和对外的开放程度均不高,竞争不够充分,行业的整体赢利能力较强。电力施工企业特点有：第一，建设过程周期长；第二，施工企业专业性强；第三，电力施工企业缺乏竞争性。电力施工企业既面临机遇，也有挑战。

2 国企人力资源存在的问题

第一，在选人上存在的问题

企业没能做好人力资源的预测工作，从而在人员招聘录用时显得无计划，无准备。由于缺乏科学的程序和灵活多样的方式，人员招聘的方式方法单一、落后，招聘人员没有经验，往往使人员招聘成为一种走过场的表演。

第二，在育人上存在的问题

许多电力施工企业管理者对培训工作感到“既重要又茫然”，即虽然意识到培训的重要性，但又对企业自身的培训需求不明确。培训效果往往事与愿违，培训成效在低效率上徘徊，以至认为培训是一个“美丽的陷阱”，导致对培训工作的支持仅仅停留在精神上鼓励。有的企业盲目跟风，为赶时髦做培训，为培训而培训，时下流行什么培训课程，企业就组织员工参加什么培训。

由于受计划经济时期的影响，电力施工企业重视企业生产，轻视企业管理，对企业发展缺乏战略考虑。在培训中较注意对操作人员的培训，如特种作业人员的培训，但不重视对管理人员的培训。电力施工企业大多没有配套的培训管理体系来激励员工参加培训的愿望，引导员工培训目标，以及没有相应的处罚制度，以至于培训与企业的管理体系脱节。

第三，在用人上存在的问题

缺乏长效激励机制。目前阶段对员工的激励，大多单纯地依靠货币，当员工只是在感觉上觉得报酬分配不公平，就会影响工作的完成，甚至离开企业。特别对于知识员工，只有高薪短期效应，缺乏长期激励，人才队伍的稳定性不强。

缺乏科学的绩效评估体系。在大多数企业中，对员工工作成绩的评价没能建立先进科学的绩效评估体系，没能客观、公正的评价员工工作的成绩，难以做到“知人善任”、“论功行赏”，使员工培训、升职、薪酬管理等缺乏依据，一定程度上造成员工的不公平感。

岗位设置与人员配备不合理。目前电力施工企业的岗位设置还大多沿袭老一套的做法，没有进行岗位分析，部门职能不清，职能重叠，管理不畅，已不适应当前市场经济的发展。同时，由于国有企业的性质，甚至还存在着因人设岗的情况。

第四，在留人上存在的问题

由于国有企业的性质，一旦企业有人员工作表现突出，可能会被上级部门调走。对企业有用的人才走了，留下的用处不大，企业又要重新培训，造成成本的增加。

3 电力行业人力资源管理的现状

电力行业是资金密集型、技术密集型行业，行业员工的整体教育素质较高，因此无论从历史纵向来看，还是从其他行业国企的横向来比较，电力行业在人力资源管理方面都有较大的进步。其人力资源管理的现状具体表现在以下方面：

第一，普遍地实行了用工制度、分配制度和干部制度的改革，逐渐地破除了铁饭碗、大锅饭、铁交椅等弊端，开始结束人浮于事、低效率、缺乏活力的状态。

第二，普遍树立了平等竞争观念，开始推行“岗位靠竞争、收入靠贡献”和“效率优先、兼顾公平”的原则。

第三，开始选点试行年薪制，以解决企业内部激励不足的问题，并开始逐步地完善监督机制。

第四，逐步树立了人才市场观念，人才库和人才测评逐步得以关注。

第五，逐步加强了尊重人才、尊重知识的观念，开始试行一些特殊政策以有效地吸引、任用和留用一流技术人才和一流管理人才。

第六，开始改革传统的劳动人事管理，逐步树立人力资源开发和管理的新观念，采用一些新的人力资源管理制度。

4 电力企业人力资源开发的建议

作为一个优秀的企业管理者来说，管理要从认识人开始，结合电力企业实际，提供机会，用其所长，避其所短，压实担子，积极引导，激励与鞭策双管其下。在管理中要坚持“以人为本”的管理原则，针对不同的管理对象，实施不同的管理方法，从而调动人员的积极性和主动性。激活人力资源可以从以下几个方面入手：

第一，确立人力资源工作的核心地位

企业应从战略高度系统思考人力资源工作，努力引导员工向管理、技术、技能等多个方向发展，铺设员工成才的多重通道，为员工创造“不断完善自己、实现自我价值”的发展空间；造就能够实施公司发展战略的素质优、数量足、结构好、能力强的人才队伍，形成有利于优秀人才脱颖而出和员工快速健康成长的人力资源管理与开发机制。

第二，拓展员工成才渠道

把队伍建设作为提升公司可持续发展能力的关键，应注意研究各类人才成长规律，要在抓好高级经营管理人才队伍建设的同时，加大专业技术人才和技能人才队伍建设力度，坚持“三支队伍”建设全面发展，努力开拓员工成长的渠道，为员工创造发展空间。

第三，激励员工，强化工作激情

电力企业的良好效益和发展前景，为各种激励创造了条件。建立合理的考核机制，制定完善的考核指标，是一个渐进的过程。对表现突出的人和事进行物质奖励的同时，还要强化精神激励，提炼成先进典型以便长期鼓舞人心。