有关建筑工程项目管理模式的讨论

陈鑫欣

（中船第九设计研究院工程有限公司 上海 200063）

1 工程项目管理模式简介

1.1 概述

工程项目管理是指根据客观经济的相关规律对对工程推进的全过程进行有组织性的、有计划的进行系统管理。从实质上来说，固定资产投资管理的微观基础就是项目管理，其本质上来说属于投资管理的范围；从内容上来看，它是对工程整个过程进行管理，即可行性设计研究、工程设计、项目建议书、工程施工到竣工交接，任何部分都需要工程项目管理的参与，并且他是分阶段运行的。工程项目管理可以根据管理的主体不同可以分为建筑方、承包方、咨询方的项目管理等，本文仅讨论建筑方的项目管理模式。

1.2 内涵

工程项目管理是将管理的对象看做一个系统，通过一定的管理方式以及组织方式，使系统能够进行顺利运行，从而达到最终的目标。我们应该根据市场经济的变化规律以及国际的运行惯例，从来选择合适的工程管理模式，如此才能够促进建设事业的蓬勃发展。参与工程项目管理的每一个参与方都应该有自己的管理方式，但其中对工程进度的质量影响最大的是业主方。工程项目管理的质量与建设目标实现情况、建设完成后能够取得良好的经济效益和社会效益都具有直接关系。

2 建筑工程项目管理模式的分析

2.1 直线型

图1 建筑工程造价管理流程图

直线型模式中，总承包商的收费一般是按照各个分包商所接工程总造价，按照一定的比例进行收费，而分包商的活动主要是根据总包商的某个项目进行施工，但是这些项目，从本质上来说是独立于总承包商的。在这种模式下，各个分包商一般都是自主经营，而其盈利与否都是自负的。总承包商除了收取分包商的管理费外，基本不参与其经营活动，因此，对于分包商的管理也是基本“放养”的。

这种模式的优势是，对于分包商来言，不受制于承包商的约束，对于项目的执行管理拥有绝对的处理权。对于总承包商来说，基本不存在管理成本的投入，而且能够提高企业的产值。劣势是：对于分包商来说，由于其自身技术有限，很多工程的实施缺少先进管理和技术的支持，存在一定的风险。对于总承包商来说，由于分包商的综合素质参差不齐，又难于管理，按照我国现行的法律来说，承包商需要对分包商承担一定的连带法律责任，因此存在很大的风险。

2.2 矩阵型

在矩阵型模式中，总承包商和分包商都是用法人的身份进行合同的签署，在法律地位上来说，签署合同的地位是平等、自然的。由公司选择一些合适的分包商，对总项目的分包工程进行各自的管理，对于每一个工程。总承包商和分包商都有管理权限，在运行执行过程中，每一个指令都需要双方的同意才能够执行。

这种模式的优势是：对于分包商来说，每一个项目都需要双方的同意后才能够执行，因此其后期风险较小，并且能和总包商建立良好的合作关系，有利于其施工队伍的建设，有利于其长足发展。对于总包商来说，因为其掌握着广泛的信息，其管理方式更为规范化、程序化，并且能和分包商建立长久稳定的合作关系。另外，分包商能够在市场中找到性价比最好的分包价格，从来有利于总包商控制项目宏观成本。劣势是：对于分包商来说，由于处理事情时需要得到双方的同意，所以执行力价下降，处理突发事件的灵活度也下降。对于总包商来说，由于其管理路径更为复杂，有时候由于指令的晚于下达，可能导致效率低下。

图2 工程项目管理系统

2.3 非对称矩阵型

非对称矩阵型模式中，企业可以根据自身的特点，以及结合每个项目所需达到目标，对每个项目的完成度进行评估，根据项目需要自行选择每个项目的分包商，对于承包出去的项目与分包商进行合同签订，分包商可以对此项目进行直接管理。这种承包方式效率高，管理更有力，总承包商只需要做常规的管理，主要的管理权限在项目部，是这样的矩阵模式是不对称的。

这种模式的优势是：对于分包商来说，由于指令源减少，其执行力度更高，有利于项目的推进。对于总包商来说，这种方式效率更高，发包更为便捷，管理的力度也更大，对于一些突发事件的处理，例如超范围施工，其处理灵活度、效率变得更高。劣势是：由于企业自身不足以对此项目进行管理，因此难以找到最性价比最好的分包商，不利于从宏观上对成本进行控制，如果在管理上发生突发的恶性事件，难以管理。对于分包商来说，由于指令的减少，其需要承担的风险变得更大。

2.4 复合矩阵型

复合矩阵型模式是项目部发包和公司发包两种相结合的模式，对于一些大中型的企业管理难度相对高，和同金额相对大的由公司进行集中管理，而对于一些小型的，合同金额比较小的，经过公司审批后，由项目部进行自行管理。

这种模式的优势是：从本质上说来说，这种模式是非对称矩阵行和矩阵行模式的结合，其能够发挥出两种模式的优势。对于总包商来说，这种方式既有利于对成本进行宏观控制，又能够调动项目管理团队的工作积极性。劣势是：由于这种模式是非对称矩阵行和矩阵行模式的结合，其具有两种模式的优点，那么就会有两种模式的不足。对于分包商来说，其指令来源不同，因此，可能导致具有交叉作业的分包商之间工作协调上出现矛盾。

3 责任制管理模式的推行

根据上述分析的四种建筑工程项目管理模式的优劣性，因此，笔者建议在选择建筑工程项目管理模式的类型时，可以实施项目责任制。因为建筑工程项目一般规模都比较大，它所涵盖的单项工程以及分项工程都比较多。并且还涉及到施工技术、施工工艺、原材料的选择等各个方面，因此合同管理以及施工管理的难度都比较大。在对管理的主体进行精简，将生产关系简洁化，减少管理层次的设立，可以用扁平式的管理模式代替原来的金字塔式的管理模式。工程项目管理的管理要素是多个方面的，而且不同工程项目管理又有管理的侧重点，但是无论工程项目管理进程如何，管理重点怎么变化，我们必须要坚定项目成本核算制度和项目管理责任制，始终将他们作为项目管理的核心。因此他的落实情况的好坏直接决定着项目管理的质量。工程项目管理负责人需要在权限范围内协调好工程甲、乙两方，政府部门、监理方、承办方以及分包方之间的关系，保证建筑工程的顺利推行。

建筑公司内部要完善企业制度，例如人事制度、市场经济制度、服务制度、分配制度、监督制度等有效机制来保障项目的顺利运行。高效、灵活、合理的组织关系是实现项目工程目标、现场管理，生产要素管理，信息管理，合同管理（并称为四管理）、工程进度，工程安全，工程成本，工程质量（并称为四控制）的必须条件。承包方需要积极履行合同的要求、严格遵守项目管理的条件，按照生产计划，合理配置资源，严格遵守各项技术指标，为工程项目目标的实现提供保障。

4 结语

经过上述的相关分析，我们可以得出每一种建筑工程项目管理模式都是有其优势与不足的，肯定没有完美的管理模式，当然一种模式可以一直“套用”到建筑工程项目管理的全过程。无论哪一种建筑工程项目管理模式都有其优劣性，因此在进行建筑工程项目管理时，需要根据工程项目的实际，进行“对症”分析。在项目推进的过程中，可能会发生很多的困难，因此我们不可能一直套用一种管理模式，我们需要做的工作就是针对具体的项目，对项目进行客观的、合理的、科学的评估分析，结合实际，对所选的管理模式进行优化，最后使得所选的管理模式变成最为合适的建筑工程项目管理模式。