人才修炼：皖投气质的“养成术”

胡心玥

领导的本质是“管理自己，影响他人”，在正确深度地识人、选人、用人之外，还要给年轻人更好的成长机会和事业平台。

8月16日，2018夏日末伏的第一天，池州五溪山色的绿茵坪上迎来了一群特殊的客人，他们围成一圈在互动跑跳中唤醒活力、在拳击游戏中展开了一次别开生面的“破冰”仪式。

这场看似简单的热身，拉开了安徽省投资集团公司（以下简称“皖投”）2018年思想政治工作暨“做平台、做体系、做能力”研讨会的帷幕，而这群参会者肩任共筑的事业，资产总额近1400亿元。

他们中的大部分，是集团的两级高管、皖投的“领军人”，在短短三天中，经历“对垒”与坦诚、剖析与碰撞、合作与分享，畅享了一次特别的“精神出游”。

一个走过雄关漫道二十载的省属国企，如何创新方法，打造出一次有力度、有温度、有深度的思想政治工作研讨会？又将如何通过组织发展与团队建设凝心聚力，建构全面人才体系，形成具有皖投气质的企业文化？

“剥洋葱”与“照镜子”

致安之本，惟在得人。在新技术新业态层出不穷的新时代下，许多国企在深化改革中普遍面临着关于“人”的共同问题。如何“破局”人才结构的不明晰和人力资源配置的孤立脱节？皖投用一场看似“混搭”的研讨会，开启了一次人力资源开发理念与培训方法的“独家系统升级”。

安徽省投资集团公司董事长陈翔告诉《决策》：“这次‘三做会议是集团公司组织人才盘点与领军人才计划项目的实操阶段，通过邀请招标的方式引入专业化咨询机构，用科学的方法、专业的工具、共同的尺度去盘点人才，构建出皖投人力资源的资产负债表，并从中甄别出优质资产和不良资产，为集团全面战略转型提供组织基础、思想发动和动力储备。”

人才盘点的第一步是“建模型”。“咨询专家引导+集体头脑风暴”双管齐下，皖投高管们通过了解领导力模型的起源、应用，从而理解皖投领导力素质模型的搭建逻辑和思路，在对 “感召力、思考力、整合力、突破力、执行力+摆渡人”模型进行充分探讨的基础上，进一步理解不同层级对于领导力的具体要求，统一了皖投所需的“人才标准”，形成了具有皖投特色的“五力+一人”领导力模型。

在三天的思想交融和深度互动中，陈翔提到频率最高的一词是“开放的心态”。从会前的管理者访谈到会议第一天“破冰”热身开始，拳击对抗、团建游戏、电影观摩、霍根测评、鸡尾酒会、成长曲线绘制与分享，这些不同的人才培训项目，就是第二步“找差距”的过程。

对陈翔和其他高管来说，显得尤为新鲜的是他们在项目组精心设计的一系列环节中，进入状态、卸下防备，通过层层“剥洋葱”式的专业测评和报告解读，剖析自我、洞察自我、反思工作；以“照镜子”的方法充分交流，看到自评与他评之间的差距，找出自身能力与皖投素质模型、领导力模型的差距。

有高管不禁感叹：“这种别具一格的方式还真是头一次体验，既有理论的高度又有实践的深度，感悟+感动，收获满满”；陈翔也笑称：“在这里从被迫放下架子、‘暴露自我，到最终释放自我、知己识人，大家的全情投入，成就了此次坦诚相见的集体‘裸奔”。

会议赋能之后的第三步，即人才盘点的根本目标是“促发展”。皖投根据团队建设的突破成果，在完成从思想自觉到行动自觉的“思想武装”基础上，将逐步建立起人才盘点的长效机制，用实力让情怀落地，用实践和业绩让领导力模型有效有力执行，从而注入源头动能，促进转型发展。

“加快集团人力资源管理服务体系构建与升级，包括我们的内部大学——中安管理学院也要进行系统升级，更科学化、专业化、贴近实战；在后续的各项工作和经营任务中，坚持用领导力的标准指导实践，以实践成果检验领导力建设效果。”陈翔告诉《决策》。

从明确组织需要，到逐步统一人才标准、摸清人才发展现状，进而发掘高潜人才、形成人才规划、最终高度整合人力资源。把这个人才盘点的过程放到皖投集团打造人才体系和长效体制机制的整体坐标系中来看，此次的“三做”会议，也仅仅只是一个节点。

从“成长”到“长成”

由点成线，从历史的维度着眼，将时间的指针回拨，皖投早在2013年谋划全面战略转型初期，就把人才强企战略列入集团全局三大战略之一，以期释放机制活力，挖掘人才潜力，以平台凝聚人，以事业成就人，以文化培养人，以业绩考核人，为皖投实现可持续发展提供强有力的人才支撑。

支撑企业转型、“突围”发展的人才除了高层决策者，还有哪些？五年过去，皖投的答案是“靠谱多数”和“关键少数”。

2014年以来，皖投陆续开展了青年英才选拔和培养计划、管培生招募和培养计划，积蓄了一批“有理想、有情怀、有格局”的生力军，促进他们从“成长”更快更好地变为“长成”，多维度全方面完成从“靠谱多数”向“关键少数”的升级。

作为2014年第一批青年英才计划的学员，安徽省投资集团公司人力资源部副总经理夏凡告诉《决策》，青年英才计划对他而言不仅是一次机会，更是一个“能力进阶”的平台。“通过公开选拔，公司为脱颖而出的第一批8名学员量身定制了两年培养计划，通过挂职锻炼、行动学习、中欧在线miniMBA项目、读书计划、分享沙龙等多种方式，让我们在短时间内迅速打开了视野、增进了管理意识、提升了个人能力。”

就在这自我修炼与重塑的两年间，当时年仅28岁的夏凡在管理崗公开竞聘中竞聘成功，“破格”成为集团公司最年轻的中层之一，“这在一般的国企中是不敢想象的事”。

在青年英才计划实践中的收获，也一直影响和激励着成为中层骨干后的夏凡，帮助他更好地完成由执行者向管理者、由局部到全局、由个体到群体、由消费向赋能的角色转变，同时为皖投的人力资源开发贡献自己的力量，反哺人才培养体制机制。

陈翔告诉《决策》，在他特别要求参加“三做”研讨会的人员中，还有几位年轻的面孔，他们是集团公司2016年以来每年通过校园招聘选拔出的管培生代表。

现就职于皖投子公司中安金资金融业务岗的戴頔，就是2017年管培生代表。他认为在一整年的管培生培养过程中，“领路人”导师制、读书交流会和皖投大讲堂高管见面会等培养方式，让他印象深刻、获益匪浅，“这一年公司可能并不期待新人能产出多少业绩，而是更希望通过这一年的轮岗和体验，能够更加开阔我们的思路和眼界，加快升级我们的思维方式，让我们能了解和熟悉公司的规划与战略，进而真正地尽早融入皖投大家庭。”

正如皖投“十三五”规划中所描绘的，青年英才计划、管培生计划和领军人才计划共同组成皖投三级人才梯队建设，由点成线及面，为各职能条线、业务板块持续遴选、发展和输送人才，为业务战略和组织战略提供支撑，从而形成长效的人才供应链。

“这是一项立足当下、着眼长远、服务于集团战略转型的重要工作，是贯彻‘做平台、做体系、做能力策略、落实人才强企战略的重大举措，体现了公司党委对投资集团事业负责、对历史负责、对员工成长和发展负责。战略转型中的投资集团，人才是立身之本，我们比任何时候都需要人才、重视人才。”陈翔对《决策》分析说。

皖投气质

每个企业都是不断变化和流动着的集体，但优秀的企业一定有区别于其他团队的独特气质。对于皖投来说，变化的是开放、创新、与时俱进的升级方式，不变的是“梦想、责任、忠诚、一流”的核心价值观、是“做有理想的公司、做有格局的国企、做有情怀的员工”的集体信仰。

这样的企业文化影响力，对外是一种强有力的吸引，对内是一种恒久的激励与赋能。戴頔告诉《决策》，皖投作为省属一流国企，灵活创新的机制、阳光开放的氛围让他早已抛却对国企体制的“刻板印象”，“就像你本来以为打开的是‘只有寡淡矿泉水的冰箱，却没想到打开的是‘藏有各种美酒的酒柜。”

有同样感受的还有2018年管培生代表、刚从中科大化学专业硕士毕业的吴炜鹏。谈及选择皖投、成为新一届“梦想合伙人”的原因，他坦言对皖投平台和文化的包容性，不拘一格、敢用新人的大胆机制，有着极大的认同感。“董事长要求我们成为专业、有趣、靠谱的人，还说‘小鬼当家有时也未尝不可，这样的理念让我为之惊喜，也为之感动。”

代表2018年管培生群体参加此次“三做”研讨会，吴炜鹏表示更加理解了皖投的精神气质，“高管领导们都很可爱，他们的经历让我敬佩敬畏，他们对我们的期望因为近距离的分享而变得真实可感”，他充满期待地告诉《决策》，“我希望公司领导力模型、人力开发的各项创新机制能迅速被运用，在实践中得到验证，开花结果。”

让我们把视角拉回决策层，企业文化的定调，离不开当家人的思考和坚守。陈翔对《决策》坦言，皖投对标国内外一流企业，学习淡马锡、阿里巴巴等，就是为了走出去请进来，最终形成皖投特色的企业文化体系，“集团公司不仅要实现转型突破，更要为年轻一代的‘好种子提供合适的阳光、空气、水分和土壤，这些‘养料包括承压和受压，都是我们党委需要考虑的事情。”

从个人角度出发，陈翔表示更愿意做“成人达己”的“摆渡人”，也希望集团公司的领导层都能担起“摆渡人”的重任，这也是皖投领导力模型中重要的一环。陈翔告诉《决策》，领导的本质是“管理自己，影响他人”，在正确深度地识人、选人、用人之外，还要给年轻人更好的成长机会和事业平台。

当企业文化投射到企业运营中后，皖投的赋能型组织力量实现了更广更深地落地扎根，“我们把第二期的青年英才计划与对金寨县水坪村的精准扶贫紧密结合起来，使之成为乡村治理社会实验和集团公司人才培养实验的有机融合。”陈翔表示，要通过青年英才和管培生的持续参与，让水坪村的建设更专业、更创新、更前瞻，“帮扶+科研+团建”，通过人才的持续汇聚，实现皖投气质的影響力输出和人才能量溢出。

百舸争流结硕果。今日的皖投，在优化人才结构和素质、创新人才发展机制的步伐中一直坚持“筑巢引凤、筑梦育才”；在20年奋斗向新和文化养成的进程中，始终求索“爱人立人、人尽其才”。这些都为皖投人带来了更多的获得感、幸福感，凝聚起创新合力和澎湃动能，为实现人才强企、品牌兴企、文化立企的战略目标，铸剑长歌向前行。