金风科技：风电领域的长跑选手

史亚娟

一个企业要摸索适合自己的路走对了，前方就是“蓝天白云”

1989年，时任达坂城风电场场长的武钢（现任金风科技董事长），面对新疆达坂城取之不尽的风力资源，萌生了最初的创业梦想：在当地安装成百上千台风力发电机，一定大有作为。二十多年后，受益于国家扶持新能源政策，武钢新疆金风科技股份有限公司（简称“金风科技”），已成为中国风电领头羊——至2016年底，国内新增装机超过6.34GW（吉瓦），连续6年排名第一，市场份额达27%。

然而，风电历经二十余年爆发式增长后，产能过剩、事故频发、并网困难问题日益凸显。国家收紧银根对风电投资的冲击亦不容小觑……风电业步入寒冬，小玩家退出，大厂商也努力调整商业模式，等待春天。

产业洗牌中，金风科技成了为数不多的黑马。2017年上半年，金风在手订单维持在15.1GW历史高位，稳定保持30%左右的订单份额。其自主研发的直驱永磁风力发电机组，可适用高温、低温、高海拔等不同运行环境，是行业首选的整机设备。其2017年中报显示：得益于自营风电场权益装机容量的显著增长，其风力发电业务营收16.60亿元，同比增长45.6%；总营收占比同比增加6.4个百分点。

金风何以脱颖而出？

从零挑战全球领先技术

早在1989年，武钢几经周折，终在达坂城风场安装了从丹麦引进的13台风机。当时的达坂城风电场已是国内最大风电场，做了五年场长的武钢和同行们最初只负责风电场运营维护。

“那时我们‘崇拜国外技术，购买丹麦风机时，明确把‘中方人员到丹麦培训和麦方专家来金风授课写入合同……”武钢笑言，每逢出国考察都背回大包资料。因为1980年代国内做风电的很少，一切要和洋师傅从头学，只为掌握风电技术，让自己的风机早日转起来！

1997年，金风创业团队与德国Jacbos公司签订失速型0.6kW（千瓦）风机生产许可和技术转让合同。他们的计划是：通过对这批机组技术的消化、吸收、再开发，研发国产新型风机。

但是，要实现谈何容易？造风机要大笔资金。

“二十年前财政不像现在这样开放，银行对风电企业不肯轻易放贷。好在风电场运营几年后有了业绩，几位创始人又把积蓄拿出来全部投入风机研发中。”武钢回忆，旁人说我们像在赌博，但事实证明，这条路赌对了，我们清楚自己的优势和局限。

“身处偏远一隅的金风，‘长于研发，短在制造。”武钢分析：一个企业要摸索适合自己的路。金风缺少制造基因，团队对技术的学习能力却很强，加上风电场多年实践经验，他们对风机一个细小部件都了如指掌。由此，金风明确了从技术引进到联合开发，最终过渡至自主研发的发展之路。然而，1990年代的新疆，制造业并不发达，金风如何“自造”风机？

武钢选择了“抓两头、放中间”的哑铃型商业模式。将关键技术和市场掌握在自己手中，中间零部件加工制造交由专业厂商协作完成，最后由金风做整机系统集成。

事实上，风机制造商往往采取纵向一体化和专业化协作两种模式。其中专业化协作已成为风机制造业的主要生存方式，金风也不例外。用武钢的话说：一端制造、一端市场的“哑铃型”模式的最大优势，在于能让企业集中攻技术，快速抢滩市场。1998年，金风前身——新疆科工贸有限公司成立。同年承担科技部“九五”攻关项目——600kW风机研制并于当年投入运行，大型风机国产化迈出第一步。

此后，金风在德国技术基础上不断创新，逐步产业化，并凭借600kW、750kW等失速型风机产品，在国内风电市场迅速壮大……至2007年成功登陆深圳中小板。然而，金风技术团队随后验证出失速型风机存在故障频率高的技术瓶颈，运维成本随之增大。

恰在此时，国外以叶轮直接驱动发电机旋转的直驱永磁机，显现出“发电效率高、运行成本低、并网性能优越”的天然优势。

武钢心动了，也陷入了两难选择：国外直驱永磁技术并不成熟，而金风原有齿轮箱技术产品供应链早已搭建完善，具备可观市场份额。技术转型等于重新开发供应链体系，要知道彼时直驱永磁技术的很多零部件，还没有具备制造能力的供应商。

这样的选择在旁人看来，颇有置之死地而后生的意味。但武钢却说，“我们总在不断问自己，究竟什么样的产品能给客户带来价值？”

武钢解释：直驱永磁技术与传统风机的最大区别，是去掉了齿轮箱。齿轮箱是个高速旋转的部件，空中不停转动的转速是1500转以上，在运营中需要持续维护。而永磁风机设计理念是将风机设计成空中免维护产品……尽管初期投资较高，但从一台风机的寿命周期成本测算，发电成本远低于其他风机。

2005年，金风与德国Vensys公司联合完成1.2MV直驱永磁样机的研制。后收购Vensys70%股权，将直驱永磁转化为核心技术，成为该领域国内首家具有完整知识产权的风电整机制造商。摩根士坦利报告显示：除去齿轮箱的直驱永磁机更可靠，可减少20%以上故障，发电效率可提升3%-5%，在低风速区此优势更明显。

迄今为止，金风直驱永磁技术已走过10年历程。截至今年上半年，全球有22000臺金风直驱永磁发电机组运行，而金风，已成为了全球最大直驱永磁机组制造商。

全产业链的精益管理

2010年，国内风电增速放缓，2011年国家调控风电产业布局，提高风电设备制造业准入门槛。受此影响，金风2012年新增装机量较往年显著减少，业绩随之下滑。

武钢坦言，大环境的改变对企业冲击很大。他认为风电增速放缓的主因，是国家要适当调控产业步伐，让风电与电网发展速度匹配。而财政紧缩，也必然影响风电项目投资建设。

不过，武钢同时也看到了形势的积极面：企业不会一直发展火热，突然降温能及时修炼内功、思考未来的路。“行业高速发展时，人易浮躁；但现在我想推行一项改革，公司上下都会认同，大家知道大环境变了，不改生存都成问题。”他淡然说道。

修炼内功的第一步，就是在质量上下狠功夫，力争做到“对每台风机的质量负责”。

武钢在考察德国工业4.0后发现：想让整个风电业成本降低，必须在全产业链实现精益管理。而精益延伸到风电业，无不体现在从重规模到重效率、从重速度到重质量、从重装机到重度电成本过渡。

但实现风电全产业链精益管理并非易事。武钢介绍：从炼钢开始，到切割、加工、装配、组装到成品，再到物流、设备使用和售后……在风机25年服役期内，精益管理几乎涉及制造业每个环节。

在金风内部，董事长和总裁都要为此背负质量责任，从上层树立对待质量的严苛态度。

金风科技总裁王海波告诉《中外管理》：故障频次最高10个质量指标由武总背，相关报告、文件，必须由武总亲自审批。质量最差、本年度用户体验最差10个质量指标我来背……实际完成结果全部计入年底考核。“高层垂范，促使各业务单元管理者自觉关注相应质量指标，这是种无形的暗示，金风要将质量意识传达给每个人。”金风对质量的严苛态度，也传导至上游供应商。以质量控制的核心环节——零部件采购为例，质量好坏，离不开各职能部门尤其是质控系统的严格把关。

管理点评

从风电场运营商到风机制造商，从单纯制造商到系統解决方案提供商，再到风电资产的管理者，一路走来，金风科技坚守“风电”这一行业，在产业链的关键价值点深耕细作，找到了自己赖以生存的商业模式。回顾金风这一路来的重大转型，哑铃型结构、全解决方案商业模式、精益管理，这些商学院常说的名词，金风都做得可圈可点，为制造业转型升级提供了翔实的范例参考。尤其在风电产业深度调整期，金风科技创新求变、苦练内功的迎春之举，正在丛林进化中缔造着金风独有的DNA！

点评人：零牌顾问机构首席顾问、零牌木元塾创塾同修导师祖林

金风科技质控中心供方质量部部长薛飞告诉《中外管理》：金风最初对所有零部件商，都派专人现场监管，监控每批原材料生产、每道工艺、每批包装和运输；产品之外我们也关注供应商质控系统是否完善，从质量和标准上，帮他们实现全产业链的优化。“如今，供应商管理体系和质量过程固化，经多年实践已日趋成熟，加上他们关注产品在客户方的表现，已不需金风现场监管，而演化为一种质量管理的自发自觉。”他说。

但精通产品工艺的，恰是一线人员。直驱永磁技术的完善，就得益于一线智慧。武钢说，首批机组运行失败，原因就出在金风对零部件商的强管控，后来我们发现造电机对方更专业，过分强调自己权威，便压抑了厂商的创造性。于是，管理团队一家家地拜访，欢迎他们参与到金风技术创新中。“这顿时激发了供应商的创造力，他们提出很多试验标准比我们还高。”武钢说，对有贡献的供应商，金风从不吝啬，每年都会拿出专项奖金作为激励。”

但对供应源头的质量问题，金风向来直言不讳。每逢年底，公司领导层都会亲自写信，把供应商的存在问题——列表呈现，提出中肯建议，以期让一把手对质量问题有清醒的认识，并督促其作出彻底改正。

让客户感知“价值营销”

2013年，新能源行业明显回暖，公众对蓝天白云的期盼，成了风电业发展壮大的助推力。中国风能协会统计：2013年国内风电新增装机容量1609MW，较2012年提升24%。这一势头在2014年延续，当年国内风电新增装机容量1981MW，创历史新高。

金风业绩也水涨船高——2013年至2016年，归属母公司净利润从2012年低谷期的1.53亿元，迅速攀升至30.03亿元，年复合增长率超过110%。

这些成绩取得实属不易。风电调整期以来，风电整机制造商陷入红海竞争，质量失控、坏账比例加大等问题困扰着全行业，有的企业就此清盘退出。

金风的应对之策是：与供应商共同成长，通过技术和工艺优化控制成本，为客户提供产品全生命周期价值最大化，赢得长期信任。“制造业成本控制至关重要，金风的质量与成本控制，也是从零部件供应商的工艺源头抓起的。”薛飞表示这集中体现在主打机型零部件质量管理上，金风引入‘加1、加3、加10过程控制法：先要求供应商做出首件产品，验收并及时发现生产流程问题；首件合格要求做出3件，3件合格要求做出10件……最终进入小批量和批量导入。“这不仅帮供应商降低了质量风险，也间接降低了企业成本。”生产端控制成本后，客户端如何实现“产品全生命周期最大化”？

“在风机25年服役期内，要为用户提供长期价值，保证产品可靠性，必须加快企业向风电价值链渗透。”王海波说，这意味着金风保持业绩增长的同时，要从单一风电设备制造商，向风电整体解决方案提供商过渡，提高风电前、中、后整体服务能力。

所以，金风提倡“价值营销”。武钢说，国外客户买风机时，都要先做投入产出模型，了解风机一次性投资成本和后期维护成本。“运营中我要承担多大风险？产品寿命期能获得多大收益……若两年后修理费剧增，项目就失败了。”受启发后，金风与国内客户交流时也会拿出一个模型，让客户一起感知“价值营销”。

金风营销中心资深工程师曹旭向《中外管理》解释：风电前期规划测算，金风都会针对客户于不同时期的投资行为建立数据模型，分析投入产出比。旨在将风电场运营期从前向后拆分成不同板块，各板块设置关键投资点和投资行为，通过不断优化方案，帮客户提升收益。

对一些对风电不甚了解的风电场客户，金风会在风电场开发、建设和运营的各个阶段，提供一整套全生命周期服务。涵盖了风电项目投资咨询，风电场前期规划与资源评估，风机设备技术与运维服务，以及资产管理等。

“一个‘白客户仅一年多便全部并网，两期收入比预期高出400万元。订单总额将近6亿元，而这样的订单，在金风近四年为业主打造的项目中并不罕见。”曹旭自豪地说。

责任编辑：朱丽