房地产企业全面预算管理实施问题探讨

张遵琦

房地产行业相对其他行业比较特殊，其在项目初期需要投入大量的资金成本，并且在短期内无法获得收益，这对房地产的资金储备及资金管理要求都是非常高的，特别是在现代社会中对房地产预算管理提出了更高的要求。

一、房地产企业实施全面预算管理面临的主要问题

1.预算编制程序从各预算单位上报预算草案开始，无法有效避免预算松弛现象。预算松弛指的主要是最终确定的预算水平与最优预算水平之间存在较大的差距。造成房地产企业预算松弛的原因有以下几点：一是房地产企业没有全面详细了解到自身的业务能力，一昧为寻求安逸降低业绩指标。各预算管理单位往往为了更轻松完成业绩目标为而故意将预算目标降低，这是预算松弛现象出现的直接原因。公司管理层意识到预算松弛，但是由于信息不对称等问题，并没有对此现象进行彻底的解决，而是任意预算松弛现象的发展，此现象的长期存在必然会降低工作人员的积极性，缺乏工作的动力；二是企业进行预算主要是为了内部资源的优化使用。但是，各个单位部门为了预算目标更好的执行会进行公司整体资源的任意抢夺，其目的是为了占有更多的有利资源，却不管资源是否是其所需。这种现象的存在直接导致了各个单位部门在进行财务预算过程中，不遵从实际出发，夸大资源的需求量，同时对成本支出进行高估，此种现象直接导致了公司资源分配极度不合理，导致资源的大量浪费，最终只能是导致经营效益的下降；三是预算管理方式与现代化房地产企业的发展模式不相符，企业并没有有效发挥预算管理的作用。房地产从项目的执行至项目的建设完成需要几年的时间才可完成。在这个漫长的时间阶段，房地产企业基本都是在进行成本的投入，并没有获得经济的效益。因此，房地产对这个阶段的各个数据预测必须依靠大量的数据及实战经验才可作为预算编制的依据，并不能仅仅依据表面的数据进行判断。在这种模式之下则是会导致预算松弛现象的产生。在此种形式之下，企业制定预算目标的准确性比较差，并不能进行有效的预算控制。

2.项目目标成本、各项费用等一级科目在预算分解时，准确程度难以保证。房地产企业在进行一级预算项目分解时，大致存在以下一些问题：一是预算分解在金额上不准确。目前，许多房地产企业并没有完全实现房地产开发成本科目的标准化，并没有将项目涉及的科目进行具体预算的分解及编制（标准化需要将成本类一级科目分解到四级或五级明细科目），其中科目结构的设置与成本限额设计、合约规划的衔接性比较差，这一系列的问题都会导致预算分解的不合理、不准确；二是预算分解并没有与项目实际的发展周期相切合。目前，许多房地产企业已经对业务流程进行了严格的制定，却是没有将每一项业务流程的标准工期进行确定。这直接导致了不能直接对项目进行考核，不能将每个科目的项目成本进行具体的分配。

3.在全面预算管理的实施过程中，各预算单位直接缺乏有效的交流及沟通。在现代化的经济管理中，企业不仅需要加强内部的管理与控制，还应当预防外界的各种的风险，才可保证内部各项业务的正常开展，这需要内部各个部门协调发展，各司其职。但是，在实际的经营中，许多的房地产企业仅仅将全面预算管理界定为财务部的工作，却没有将全面预算管理理念在企业所有范围进行宣传，这不仅导致部分工作人员没有理解预算的作用，同时导致部分工作人员并没有参与到预算管理的工作中，这大大影响了企业预算管理工作的开展。全面预算管理是一项系统工程，涉及房企资金管理、成本费用管控、税务筹划、风险控制、绩效考核等多方面的内容，这对房地产的预算管理则是提出更高的要求。因此，房地产企业应当在内部大力对预算工作进行解读，以便可以有效发挥全员预算管理的作用，积极对各项风险进行预防。

二、加强房地产企业进行全面预算管理的方案

1.构建全面的预算管理体系。房地产内部预算松弛的现象已经严重影响了企业的全面发展，因此企业必须全力对这一问题进行解决。首先，企业需要调整预算编制程序，关键业绩指标前置，以终为始、以销定产。不能仅考核利润，不考核现金流。对于老项目，要去库存，加强应收帐款的管理，能变现的尽量变现。对于新项目，加大对高周转项目的投入“快开工，快开盘，快回笼资金”，尽快将土地款卖回来，用于推动下一步施工及材料采购，重视经营性现金流管理。企业在项目开展的初步阶段，首先便是需要对项目的开展进行全面的解读，熟悉项目产品的定位及对应的客户人群，其次便是对项目实施的具体环境进行详细的考察，并对项目周边的市场情况进行全面的考察，以便可以在后期找出项目的营销点。同时，企业对竞争对手进行时刻的预防管理，关注政府政策与市场发展的走向，以便对高层住宅、别墅、花园洋房等进行预期售价的估计。房地产销售工作涉及对项目实施到竣工等各个阶段、各个环节的成本的分析，因此在确定预期售价收入总额之后则应当需要基于产品售价、市场业态、开发周期、销售回款、工程造价、融资成本等进行预算及对这些数据进行整合处理，以便综合所有因素获得比较客观的收益，同时可以有效为企业未来时间开展其他项目及确定下一年度计划提供有效的数据参考，以便可以大大提升企业在市场中的核心竞争力；其次则是实现企业对项目成本管控，并积累相关经验，为企业的更好发展打下扎实的基础。针对项目成本的预算与管控，企业相关人员应当是需要在计算出项目目标成本之后，采用目标成本与动态成本相结合进行管控，也可以有效根据项目成本数据库、专业造价咨询机构、部门成本预测等将总额成本进行各个科目的分解，最终可以将各个环节的成本与实际的工作进度向契合，最终可以实现对项目各个环节成本的有效管理。

2.完善标准化工具。首先，将目标成本定准，供应商的选择要在我们供应商库中；对于不同业态、不同分期、不同区域、不同材料也要定标准；其次便是构建与业务流程向匹配的房地产开发成本科目体系，并形成自身的成本的数据库。房地产在实现战略化发展目标的过程中，应当是根据自身发展每个阶段的特点构建起一套与每项业务流程相对应的房地产开发成本科目体系，以便可以提升对成本的管理程度；再次便是积极制定房地产开发的标准工期工序甘特图，增强预算在时间上的准确性。开发成本科目入账流程图如下：

3.加强内部各个单位部门的交流与沟通，并成立全面预算对接小组。全面预算管理涉及企业内部不同的管理层级，应当是需要所有人员的共同参与。因此，企业可以通过成立专门的预算管理小组，且小组成员涵盖各个单位部门主要负责人员，其目的主要是对企业每年的预算编制、执行、调整和全过程进行详细的分析，并提升各个部门的交流与沟通，共同为实现全面的预算而努力，以便可以促进企业的进步与发展。