辽宁清原抽水蓄能电站工程EPC项目履约模式研究

石 瑛，汤旭东

（中国水利水电第六工程局有限公司，辽宁省清原县 113300）

0 引言

近年来，我国在大型工程项目管理上一直努力采用国际先进的管理模式和方法，但是与世界一流的工程公司相比，还存在着很大的差距。其中EPC履约模式代表了现代西方工程项目管理的主流，是工程项目管理模式和设计的完美结合，是缩短工期、降低投资目的的典范。

中国电力建设集团有限公司（以下简称中国电建集团）有效结合“一带一路”战略，抓住党的十九大胜利召开带来的EPC建设新契机，充分发挥中国电建集团全产业链和全生命周期服务优势，充分发挥设计龙头作用和施工企业能力，确保安全、质量、进度可控，促进设计、施工、装备制造深度融合、紧密衔接，实现优势互补和相互合作，促进总承包项目各方实现共赢，积极拓展EPC总承包业务。2017年中标的辽宁清原抽水蓄能电站工程是国家电网公司首批两个抽水蓄能电站EPC总承包试点工程之一，也是其中唯一一个完整意义的EPC总承包项目。

1 EPC总承包市场现状

1.1 EPC项目发展情况简介

工程总承包是国际工程企业项目管理的主流模式，根据美国设计建筑学会的统计，国际设计施工总承包的比例从1995年的25%上升到了2005年的45%，国际主要的工程企业都采用了这种模式。项目承包管理主要应用于化工、冶金、电站、铁路等大型基础设施工程等领域。[1]

建国初期，建设单位自己组织设计、施工人员，自己采购设备、材料，组织项目建设，具有建设单位投入精力大、项目管理专业化程度低、项目管理水平低的特点。

1953～1965年，甲乙丙三方体制，甲方（建设单位）、乙方（设计单位）、丙方（施工单位）由各自主管部门管理，甲方负责项目管理。具有建设单位投入精力大、协调难度大、项目管理水平低的特点。

1965～1984年，工程指挥部方式，建设指挥部负责建设期间的设计、采购、施工等管理，项目建成后由生产管理机构运营。具有建设单位投入精力小、协调难度较大、项目管理水平较高的特点[1]。

20世纪80年代以来，我国逐步学习国际工程项目总承包管理体制，对基本建设管理体制进行了一系列探索性的改革，其中之一就是由专门的公司对建设项目试行总承包制，择优选定这种专门的公司，从项目立项开始，完成设计、设备材料采购、施工、安装调试，直至交付使用的全过程实行固定价格总承包。20年来，在我国水电、建筑、冶金、化工、石化、石油、铁道、轻工等行业相继组建了一批工程总承包公司和项目管理公司，在管理上一直努力采用国际先进的管理模式和方法，争取与世界通行的管理模式接轨，取得了一些明显的成效。但是与世界一流的工程公司或项目管理公司相比，在功能、人员素质、管理体制、管理方法和管理水平上都存在很大差距。我国的工程总承包公司，大都是在原先设计单位的基础上改建而成的，并不具备从项目的策划、设计、采购、施工、安装调试到交付使用进行全过程管理的综合功能和人力资源，因此亟待提高我国工程总承包和项目管理承包的水平，努力改造和培育一批有竞争力、高水平、国际型的工程公司和项目管理公司，加大培训力度，培养一批高素质、职业化的项目管理人员。

1.2 中国电建集团EPC项目履约现状、履约模式

1.2.1 中国电建集团EPC项目主要采取的履约模式

中国电建集团EPC项目主要采取的履约模式有独立履约和联合体履约两种方式。对于规模较小的总承包项目，根据项目承揽单位的实力和业务范围，以及项目运作情况，独立履约和联合体履约均有采用，对于规模大、投资高、工期长的大型EPC项目，为更好进行设计、施工企业优势互补，通常采用联合体履约方式。如目前正在实施建设的杨房沟水电站、新疆阜康抽水蓄能电站、辽宁清原抽水蓄能电站均是采用联合体履约模式。

1.2.2 中国电建集团EPC业务发展需要解决的问题

中国电建集团EPC业务在取得飞速发展的同时，也出现了制约EPC业务发展的问题。如设计企业擅长设计规划，但现场施工管理能力相对欠缺，难以更好进行质量、进度控制，施工企业设计能力欠缺，但现场施工管理经验丰富。因两种类型企业业务擅长领域不同，由其单独实施EPC业务，均存在短板；若采用设计企业与施工企业组成联合体模式，因成员单位均有各自利益所在，项目实施主要管理人员也分属不同企业，企业文化不同，工作方式和处理问题的方式也有所不同，若无合理的利益分配和强有力的协调管理机制，可能受传统项目组织方式、工作经验和习惯思维的影响与制约，设计、施工、采购不能形成有机整体，难以发挥设计施工一体化优势，内部人、财、物和外部资源未能得到有效发挥和充分利用，难以建立有效的横向协同机制，总承包的优越性未能得到充分发挥。因此，需要总结各不同类型EPC项目实施的经验教训，探索建立适合的EPC工程总承包履约模式的标准体系文件，以为集团后续EPC项目的顺利履约提供借鉴。

1.2.3 清原抽水蓄能电站EPC履约现状、履约模式

辽宁清原抽水蓄能电站EPC总承包项目规模较大，投资高、工期长，采用联合体履约方式。由中国电建集团北京勘测设计研究院有限公司（以下简称北京院）牵头，中国水利水电第六工程局有限公司（以下简称水电六局）和中国水利水电第八工程局有限公司（以下简称水电八局）组成辽宁清原抽水蓄能电站EPC总承包联合体，参与国家电网有限公司2016年辽宁清原抽水蓄能电站EPC总承包招标采购的竞标。以上三家企业都属于中国电力建设集团有限公司的子公司。以中国电建集团北京勘测设计研究院有限公司为牵头方的辽宁清原抽水蓄能电站EPC总承包联合体，共同履行合同义务，将以“顾客至上、诚信履约、精心组织、规范管理、集合优势、真诚合作”为原则，设计、采购、施工实施紧密联合的“一体化运行，分级管理”模式。

根据发包人对EPC总承包项目的管理方式，EPC履约又分为两种方式：即过程控制模式和事后监督模式。

（1）过程控制模式：发包人（业主）聘请监理工程师监督总承包商“设计、采购、施工”的各个环节，并签发支付证书。发包人（业主）通过监理工程师各个环节的监督，介入对项目实施过程的管理。FIDIC编制的《生产设备和设计—施工合同条件（1999年第一版）》即是采用该种模式。

（2）事后监督模式：发包人（业主）一般不介入对项目实施过程的管理，但在竣工验收环节较为严格，通过严格的竣工验收对项目实施总过程进行事后监督。FIDIC编制的《设计、采购、施工合同条件（1999年第一版）》即是采用该种模式。

清原抽水蓄能电站EPC履约模式为过程控制模式。北京院、水电六局、水电八局组成紧密型联合体，EPC总承包项目管理部下设二级项目部：设计项目部、施工项目部、设备项目部。联合体授权EPC总承包项目管理部负责全面向业主履约，联合体不仅负责具体的设计工作、采购及施工工作，还包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作。

2 清原EPC项目联营组合模式

2.1 联合体组建原因

2016年11月，《国网2016辽宁清原抽水蓄能电站EPC总承包招标公告》提出了投标人资质及业绩要求，为满足招标公告提出的投标人资质及业绩要求，北京院积极与国内施工企业联系，经沟通后，确定北京院作为牵头方与水电六局、水电八局组成联合体，能够满足招标公告提出的投标人资质及业绩要求。投标文件中，联合体协议按照三方各自的资质与业绩就中标后的分工作出承诺。中标后，集团组织专家组对联合体运行及内部分工进行了调整。

2.2 紧密联合体模式

根据《联合体协议书》及联合体各方协商，为了适应市场竞争的需要，更好地发挥北京院、水电六局、水电八局联合体各方的优势，“北京院、水电六局、水电八局”联合体对辽宁清原抽水蓄能电站EPC总承包项目管理按紧密型联合模式运作，为严格履行合同承诺，按照“创特色、保工期、增效益”的总体思路，充分发挥设计施工装备产业链一体化优势，优化资源配置与投入，全面提升EPC项目管理水平，实现企业间的合作共赢，获得业主和社会高度认可。

2.3 组建联合体原则

联合体组建各方的资质与业绩必须满足发包人招标公告的要求，中标后联合体协议书、联合体章程、联合体运营规则不应与投标承诺实质违背。联合体应能更好地发挥各方的优势，充分发挥设计施工装备产业链一体化优势，优化资源配置与投入，实现企业间的合作共赢。联合体各成员应本着优势互补、达标投产、共创精品的原则共同履约。

联合体各成员本着顾客至上、诚信履约、精心组织、规范管理、集合优势、真诚合作的原则，高质量地完成项目，并获得国家优质工程奖。

联合各方权益比例为：以北京院为牵头方占51%，水电六局占34%、水电八局占15%。联合体组建中国电建辽宁清原抽水蓄能电站EPC总承包项目管理部（以下简称EPC总承包部），联合体实行二级管理，下设四个项目部：设计项目部、六局施工项目部、八局施工项目部和设备项目部。

2.4 机构设置、职能划分

中国电建辽宁清原抽水蓄能电站EPC总承包项目管理部组织机构设置如下：

EPC总承包部按照决策、管理、作业三个层次设置组织机构，设立经营决策层、职能管理部门及四个二级项目部。

EPC总承包部经营决策层配置为：项目总经理、常务副总经理兼总经济师（商务、控制）、副总经理（设计）兼总工程师、副总经理（施工）、副总经理（采购）、安全总监、总会计师。

七个职能部门分别为：设计策划管控部、综合管理部、计划合同部、工程管理部、设备成套管控部、财务管理部、安全环保部。

四个二级项目部分别为：

中国电建集团北京勘测设计研究院有限公司设计项目部（以下简称设计项目部），由北京院的设计人员组建；

中国电建辽宁清原抽水蓄能电站EPC总承包水电六局施工项目部（以下简称六局施工项目部），由水电六局的施工人员组建；

中国电建辽宁清原抽水蓄能电站EPC总承包水电八局施工项目部（以下简称八局施工项目部），由水电八局的施工人员组建；

中国电建辽宁清原抽水蓄能电站EPC总承包设备项目部（以下简称设备项目部），由北京院的设备采购人员组建。

2.5 权益分配

EPC总承包部根据《联合体协议》《联合体章程》《联合体运营规则》与联合体成员单位签订内部经济协议，由EPC总承包部进行统一管控。各成员单位组建项目部，项目部按照“统一管理、总价包干、风险自负、自主经营、自负盈亏”的原则执行内部经济协议。EPC总承包部为独立的核算单位，对项目全过程进行的统一核算，项目竣工决算形成的损益，由联合体统一按权益比例向各成员单位分配。

2.6 联营体内部管理

2.6.1 项目管理指导思想

联合体以紧密联合模式运营，设置董事会。遵循“顾客至上、诚信履约、精心组织、规范管理、集合优势、真诚合作”的原则确定联合体的管理制度体系，北京院为牵头方，牵头组建联合体和制定管理文件。EPC合同中工程设计及设备采购工作由北京院负责；主体工程施工及其管理资源的配置由水电六局、水电八局负责；联合体成立紧密运作的总承包项目管理部，经董事会授权代表各方行使统一管理的权利，对项目合同全面履约负责，确保合同目标完成。

联合体实行董事会领导下的项目总经理负责制，以项目总经理为首的总承包项目管理部代表联合体履行合同责任。

联合体成立董事会，是项目管理的决策机构，董事会遵循“顾客至上、诚信履约、精心组织、规范管理、集合优势、真诚合作”的原则，制定项目管理的总体要求及绩效考核评价办法，依托风险管理委员会和技术管理委员会对项目的重大问题进行研究和决策，统筹协调项目的风险管理、采购管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、安全管理、人员管理、沟通管理等。董事会由联合体各方法人代表及项目总经理组成，从企业高层实现有力、高效的深度融合和有效管控，确保项目从技术、管理、人力资源、资金等各方面的有力支持。

总承包项目管理部代表各方行使统一管理的权利，对项目合同的全面履约负责。总承包项目管理部根据发包人合同要求和联合体的管控要求，建立一套具体的管理体系和管控制度，确保安全、质量、进度、风险管控等各项目标全面完成。

2.6.2 管理思路

（1）依据项目招标文件、合同以及相关方对项目的需求和目标全面开展项目管理，基本思路为PDCA循环管理模式（见图1）。

每个过程和每次循环均应对策划、沟通、协作、整合、实施、跟踪、成本预算、控制、报告、质量以及安全控制等对应的计划、质量、成本、安全环保达到的目标提出明确的要求，并制定负责人检查落实等。

（2）在项目管理中营造项目团队鼓足干劲、力争上游的工作局面，去“多快好省”地完成项目，应当成为项目管理人员的共识和行为准则。

1）“多”项目管理目标具体细化、分解和落实到具体的负责人，即：“多”范围工作内容的界定；“多”工作界面工作内容具体化和责任人落实；“多”项目任务分解到各项目部和责任人；“多”责任主体依据联合体协议签订目标落实和考核；“多”重点监控关键线路的实施进度。

2）“快”落实项目管理目标。即：“快”落实任务及接口协调；“快”落实项目任务所需的各种资源；“快”分解先做/后做以及并行开展工作的项目；“快”优化项目实施的网络图，及时下达相关职能部门和二级项目部；“快”实现里程碑和关键线路的施工项目为其他工作面提供条件；“快”检查工期目标和修订进度表，以便调整计划或采取保证工期的措施；“快”调整各种资源的平衡；“快”协调交叉作用以及资源的落实。

3）将项目管理按“好”目标完成。即：建立“好”的质量管理计划（建立质量考核标准和施工质量管控的流程）；制定“好”的质量保证办法（规定施工程序和作业指导书）；执行“好”的质量控制措施（工序完成移交既达到质量标准、对存在质量偏差的要习惯进行对比及分析原因和提出纠偏的具体措施、实施纠偏的措施直至达到质量标准）。

4）按“省”成本思路做好项目管理，即采取材料设备通过招标、管理人员出差和团队建设费用按预算等，按“省”要求进行成本管控；施工设备设施及各二级项目管理费用按分摊“省”的模式分别计入工程单价、建设管理费用和勘测设计费用中；采购设备按照施工进度安排以“省”费用和管理进行进场和验收等。

3 联营体实施效果分析及改进措施

3.1 联合体实施效果分析

（1）根据国内抽水蓄能业的发展行情，国内单位不断开展EPC总承包管理模式，从阜康项目到清蓄项目，现清蓄被国网新源控股有限公司认为是国内第一个真正意义上的EPC项目，中国电建集团集合内部有着抽蓄电站设计施工较强单位来承揽抽蓄工程，以竖立集团在国内抽蓄工程的优势，这对集团以强大的建设能力优势来占据国内抽蓄市场有着很高的战略意义。

（2）EPC总承包模式有利于充分发挥设计在建设过程中的主导作用，使工程项目的整体方案不断优化，有利于克服设计、采购、施工的制约和脱机的矛盾，使得各环节合理交叉。通过这种模式在设计、采购、施工三者之间的联系沟通更加的紧密了。

3.2 紧密型联合体实施改进的建议

（1）设计单位作为EPC紧密联合体的牵头方，为发挥设计单位的优势，建议在设计阶段加强与施工单位的沟通，将设计与施工贯穿整个项目周期，达到“设计指导施工、施工促进设计、降低施工成本、提高经济效益”的目的，提高EPC总承包项目履约能力，更好的实现业主目标。在正式出图前与施工单位、设备厂家等相关单位进行充分交流，对设计图纸进行宣贯、培训、指导，并结合工程实际情况对土建、机电等各个专业的有效结合，以实现最优、最经济的工程实体。同时建议作为联合体的设计单位，对工程建设过程中的相关辅助设施、临建设施进行指导统筹规划，以有利于现场布置、施工。

（2）以EPC总包方为主，将业主对该工程建设目标作为指导性方向，通过和业主方在统一目标的基础上建立相互信任的良好关系，以使EPC项目在管理上成为真正意义上的“交钥匙”工程，使业主方、监理方做到对于EPC项目管理各自的职责，从而避免出现重复管理，而造成EPC项目管理整体不必要的资源浪费。

（3）EPC项目中，设计阶段（E）对项目费用的影响力远大于采购阶段（P）及施工阶段（C），见图2和图3。设计阶段的重要性显而易见，因此，建议项目初期阶段在项目投标报价的基础上，结合工程实际情况编制项目初期控制估算，项目初期控制估算的作用是在招标设计阶段和施工图设计阶段起控制作用。初期控制估算可成为项目费用控制的一个重要环节，一项关键措施[2]。在整个设计过程中，设计人员与经济管理人员密切配合，做到技术与经济的统一。设计人员在设计时以费用控制目标为出发点，做出方案比较，有利于强化设计人员的工程造价意识，优化设计，降低费用，实现利益最大化；经济管理人员及时进行造价计算，为设计人员提供有关信息和合理建议，达到动态控制投资的目的。

图2 EPC项目各阶段对费用的影响力及累计发生的项目费用示意图Fig.2 The Impact of EPC Project Stages on Costs and the Schematic Chart of Accumulated Project Costs

图3 项目各阶段对费用的影响力及发生的项目费用示意图Fig.3 Impact of project phases on costs and projects that occur Cost schematic diagram

4 结束语

随着建筑市场的不断发展，在国内的水利工程项目建设当中，EPC总承包模式已逐渐成为主流，虽然这种模式有着自身的优势，但同样存在着许多问题，如果对这些问题不加以规避与解决，势必会对工程建设带来严重的影响。

该工程作为国家电网抽水蓄能项目的首批试点项目，顺利的履约对国家电网有限公司、中国电建集团，以及整个抽水蓄能工程领域，都有着十分重要的意义，目前项目刚开工不久，如何完善EPC项目的履约模式仍是一个任重而道远的研究课题，还需通过项目履约的成果和过程中出现的问题中不断改进、总结，为工程建设EPC模式的发展提供更多的经验。