新时期油田企业人力资源管理创新路径探究

顾敏

（中石化胜利油田油气集输总厂QHSE监督中心，山东 东营 257000）

一、引言

近几年来，油田企业充分发挥包袱小、队伍年轻的先天优势，或者突破旧有束缚，沿着油公司体制机制建设的路径，突出核心业务，积极推动相关业务专业化、市场化、社会化，并辅助以信息化改造，人力资源管理体制机制方面出现了创新性做法。

二、工作目标与创新思路

按照“项目管理、业务外包、共享服务、智能提升”理念，紧扣人力资源管理核心功能，突出油田企业核心业务，在企业组织架构、岗位管理、能力管理、绩效管理、薪酬福利、人才配置与开发等方面建立人力资源管理新模式，提高油田企业用工效率和效益，主要指标逐步靠近国际先进石油公司。

一是以组织体系优化作为人力资源管理模式创新的基础。按照“垂直管理、最少界面、简洁管用、责权统一”的要求，优化组织结构体系、厘定业务界面，优化制度和流程体系，进行责权利调整，配套价值引导的绩效考核与激励机制。以矩阵式、混合型管理技术团队为切入点，由下而上、由内而外推动机构逐步实现“精干、扁平、高效”，为人力资源管理模式创新奠定基础。

二是要积极推动非核心业务用工市场化，提高企业用工弹性和灵活性，提高用工效益。要尽快破除原来“自有自用”的业务实现模式和用工配置传统方式，充分评估油田周边市场环境和自身条件，在不同业务中构建差异化劳动用工配置方式。

三是强化油田企业核心业务自有人才资源配置与开发，打造油田核心竞争力。坚持核心业务“管理＋技术”型人才队伍建设方向，优化岗位序列设置，强化岗位管理效益化导向，打造体现油气开发核心竞争力的团队。

三、创新对策与相关措施

（一）强化业务分类，推行灵活多样的业务实现方式

按照“业务外包、共享服务”的创新思路，油气开发不再追求自营自管的业务实现模式，而是打破“大而全、小而全”传统模式，以专业化、市场化换取效率和效益。将油气勘探开发及其支撑业务划分为“核心层-紧密层-松散层”，差异化管理。“核心层”包括生产经营管理、科研技术设计工作，以及采油集输业务中的技术密集型业务。“紧密层”包括井下作业、注汽、注氮、配汽、特种车辆、电力维护、道路维护等与勘探开发相对紧密的，市场发育较好的油气开发服务业务。“松散层”包括钻井、测井、录井、地面工程建设等市场成熟型的工程服务类业务。

（二）突出价值引领，优化岗位和人力资源配置

按照价值引领原则，推行岗位相对价值定期评估机制，逐步弱化技能操作岗位、非核心业务岗位，减少低效无效岗位，配齐配强核心高效岗位。综合考虑效率效益提升的需要，市场化推进程度，以最少岗位为目标，逐步将操作服务类业务交由市场来完成，向“管理＋技术”为主的岗位体系过渡。将岗位划分为管理、专业、技术三个岗位序列。副科级及以上岗位归为管理序列，一般管理岗位归为专业序列，承担研发设计、技术应用等职责的归为技术序列。建立三类岗位序列的同时，实行主管、主任师及以下任职资历互认的办法，允许职工跨岗位序列参与岗位竞聘，形成纵向畅通、横向贯通的职工成长渠道。

（三）构建岗位胜任力体系，创新人才开发培养机制

围绕企业发展战略目标，本着核心竞争力的需要，深入分析目前阶段油田生产经营对自身能力的需求，针对三类岗位序列，分层分类确定岗位能力素质要求。从岗位核心能力、通用能力、专业能力三个维度，通过数据资料分析和调研访谈，组织相关领导、优秀员工、外部专家，在常用能力素质指标库中筛选若干岗位能力要素指标。继而对选定的胜任力指标进行定义和等级描述，对各个岗位进行评估，形成包括各个岗位的胜任力基本模型，汇总评估结果形成岗位胜任力矩阵，与岗位说明书结合使用，提高岗位人员配置科学性。

（四）创新薪酬分配体系，提升薪酬激励效能

针对核心层业务岗位，打破传统岗位技能工资制或者岗效薪点工资制，建立基于价值创造，参考劳动力市场价位的市场化的薪酬福利体系，充分发挥薪酬福利的激励导向作用。结合业务特点，对标市场价位，在核心业务岗位，实行具有一定竞争优势的薪酬水平。同时，建立宽带薪酬制度，纵向上，弱化级别或者行政级别对薪酬的影响作用；横向上，强化员工能力与绩效对薪酬的影响。推行员工整体薪酬“能增能减”的市场化分配机制，以员工价值创造为依据，实现员工薪酬与项目效益、劳动效率、工作绩效同向同频。打破加薪普调的传统做法，推行强制分布法，根据考核结果真正落实绩效加薪机制。在福利多样化方面，实现福利与项目效益、人工成本回报挂钩，综合运用定制化、自助式福利计划或福利包等非货币激励手段，满足员工多层次、个性化需求。

（五）完善绩效考核体系，提升员工积极性和创造力

结合油田战略发展需求，建立组织绩效、个人绩效联动考核机制，彻底解决该高的不高、该低的不低的问题。一是把管理区、专业化单位及机关部门作为最基本的考核对象，在评估机关部门与业务单元之间的关联程度的基础上，合理确定联责权重，进行联责考核。二是更加注重效益和质量的考核，摒弃产量或者工作量为主的考核方式。三是改变以往按用工人数核定效益工资基数的做法，真正实现与组织绩效挂钩的奖励兑现机制。四是根据业务实际，按照组织绩效目标，区别员工岗位、队伍类别以及工作区域，从“行为、质量、效率、效益”四个维度建立员工考核指标体系，实现个人考核指标对组织指标的有效承接。对经营管理人员，侧重个人岗位履职关键业绩指标考核；对专业技术人员，侧重对业务绩效、技术创新、能力积累、行为贡献等方面的考核。

（六）强化人力资本管理，提升人才价值创造力

强化专业技术人才在勘探开发决策中的话语权，提升高端人才在企业中的成就感、荣誉感和责任意识。一是推行专家人才决策参与机制。建立专家库，成立专家委员会，完善决策支持和业务支撑流程。建立专家对重大（投资）项目、科研项目、重大项目装备（软件）引进、中长期规划编制、年度工作部署等进行技术和经济论证、风险识别、方案审核的工作机制，发挥专家参谋、咨询、智囊作用。二是搭建高层次人才作用发挥平台。支持各级专家主持或承担科技攻关、工程建设、管理创新项目，组织开展技术攻关和项目研究，解决本专业科研、生产、管理中的重大技术难题。聘任高层次人才为导师、兼职培训师、业务竞赛活动的评委和顾问，发挥专家带徒育才作用。三是丰富激励手段。配套科研生产项目加大核心骨干人才专项激励，对承担公司重点项目且技术实施应用后经济效益显著的骨干人才实施重点激励，对创新创效作出突出贡献的个人和团队实行重奖。优先推荐优秀人才参加高层级荣誉及人才评选，提供培训、研讨、学术交流等机会。