关于地方报社改革发展的思考

李志成

（丹东日报社，辽宁 丹东 118000）

习近平总书记指出：“现在，媒体格局、舆论生态、受众对象、传播技术都在发生深刻变化，特别是互联网正在媒体领域催发一场前所未有的变革。读者在哪里，受众在哪里，宣传报道的触角就要伸向哪里，宣传思想工作的着力点和落脚点就要放在哪里。”

总书记的重要论述，既是对传媒业生态的深刻洞察，也是站在党和国家的高度，对传媒业的使命和任务提出更新更高的要求，同时也是对媒体转型融合的极其重要的启示。

纵观全国报业尤其是地市级报业发展现状，多元化经营成报社发展的“风向标”，吸金能力是主流媒体影响力的“晴雨表”，坚持走“多元发展、融合服务、机制创新、人才引领”的路子，是地市级报社转型发展的成功经验。

一、报业多元化发展成就斐然

目前，全国各地很多报社（报业集团）的多元化收入已经占总收入的半壁江山以上，有的正在高速发展，呈现喜人的发展态势。而相对来说，东北地区地方报业经营发展步伐相对滞后，举步维艰。

经济基础，决定上层建筑。职工收入，决定团队“心气儿”。普遍来看，凡是多元化发展得好的报社，往往政治效益、社会效益、经济效益都好，创收力强，影响力大，其主业的传播阵地更坚固、传播触角更广泛，广大职工想事干事的劲头和信心更足，完成政治要求、突出宣传效果、营造舆论氛围、鼓舞干劲士气的力量更强大。

举例说明，成都、宁波报业集团的多元收入占比均60%，成都传媒集团大力发展文化地产、网游、会展、策划、教育、旅游等多元产业；泰安传媒集团（泰安日报社）的非报收入占比超过80%；沈阳报业集团积极探索非报经营收入渠道，沈报在小记者培训方面成绩斐然，年发展小记者数万人，成为报业收入新的增长点和读报人群的新生力量。

相对于华北、东南沿海地区报社来说，北方一些地级市报社多元化发展滞后，有的连员工工资待遇保障都成了问题，采编队伍人心浮动。媒体的吸金能力是其影响力的“晴雨表”。这些新闻单位不仅不能更好地完成政治要求和宣传任务，连保质保量地完成新闻报道任务都成了问题。

由于报业互联网转型需要大量的资金，但由于报业主业的营业收入和净利润大幅度下滑，这就需要报业通过多元产业拓展来为转型提供大量的资金。

二、地市级党报两大发展趋势——活得好的报社“找市场”，活不下去的报社“找市长”

纵观全国地方党报发展现状，普遍来看，各地报社呈现出截然不同的两大特点。即活得好的报社“找市场”，活不下去的报社“找市长”。很多改革不彻底的报社，形成了举步维艰的状况；很多改革成功的报社，形成了良性发展。

沿海先进地区报社在推进经营管理体制的改革几年后，各经营性板块按照集团自主经营暂行办法，在薪酬分配上拥有自主权，多劳多得，不劳不得，员工的积极性和创造性再一次被激发。持续深化的改革，帮助全社职工转变了观念、激活了机制、激励了员工，也真正融入了市场竞争体系。

近年来，山东泰安传媒集团始终坚持深度跨界的发展战略，形成了传媒业、现代会展、文化地产、体育产业、教育培训、系统集成、服务外包承接等多元产业集聚发展的生动局面。庞大的产业基础，为他们留住人才提供了坚实的保障，实现了靠感情留人向靠事业留人的转变。

三、地方报社（报业公司）内部改革的想法

近年来，很多地方报社力求顺应媒体融合发展趋势，积极推动媒体改革创新。目前，很多报社按照中央媒体移动优先策略和全媒体发展布局，现已拥有党报、都市报、新闻网、两微一端以及直播平台等多个新媒体端口。地级市中，做得好的报社的新媒体用户已达上百万人次。

然而，强大的媒体用户阵容，并不代表拥有强大的媒体创收能力。当下，地级市媒体融合改革创新实践中应主要解决三个问题：分与合、转与改、产与业。

分与合，即专题新闻和时政新闻分开，专题新闻业务合并入经营业务。

转与改，即完成报社劳务派遣制人员转岗为传媒公司人员身份，报社新媒体、广告、发行、专题新闻部门及三产等一切经营性质业务全部与报社主体剥离，组建报业传媒（集团）有限公司，彻底实现公司化，与报社管理分灶运营。在编人员可自主选择进入传媒公司工作，在岗期间将事业编关系封存起来，按照传媒公司人员管理（保持原有的基本待遇不变），退休后按事业编人员办理手续。

产与业，即推进多元产业、突出一个主业。以新思路、新方法、新举措撬动新时代媒体融合新动能，全力打造具有“地方特色”的新型主流媒体，突出做好新闻主业的同时，带动相关多元化产业发展。

四、同时，要实现全报社经营公司化。

向市委市政府申请成立报业传媒有限公司（对内即新闻传媒中心），由市国资委备案，报社主管。整合报社原新媒体、晚报（都市报）、广告、发行、联合办版（含县域）、电商及非报三产等职能，各岗位人员由全社竞岗产生，实行双向选择，公司聘用，实现企业化运营，立足主业，多元经营，分灶运行，自负盈亏。

（一）传媒公司工作人员全部与公司签定劳动合同，形成新的管理机制。

将报社原劳务派遣人员划入传媒公司，从体制机制上促进纸媒与新媒体各平台深度融合，形成新闻、创收的两只拳头齐发力，建立起新的管理和奖励机制。

（二）启动全新用人机制。

启动全新用人机制，最大限度激发年轻采编人员的主观能动性和创造力。鼓励全社39周岁（即1980年1月1日以后出生）以下人员实行自主竞岗、双向选择，将劳动人事关系转入传媒公司，并自主竞聘公司各层级岗位。启动全新岗位和分配机制，实行平台和项目组负责制，按绩效进行考核奖励。

（三）明确公司建制规格和效绩考核目标。

传媒公司为报社全资国有企业，为总经理责任制，总经理兼任社委，参照报社副职或国有企业副县级待遇进行内部管理，对社党委负责。