商业运载火箭供应链管理研究

邵旭东 续堃 孟庆官

摘要：随着商业航天的蓬勃发展，商业运载火箭以其低成本、快响应的运营特点备受市场瞩目;传统航天公司供应链管理失之于粗放，供应链管理过于僵化;本文针对商业火箭运营特点，针对航天企业内部配套企业多、产品定制化程度高的特点，提出一套适应商业运载火箭生产研制的供应链管理方法。

关键词：运载火箭;供应链;管理

随着商业航天市场的蓬勃发展，传统航天企业纷纷推出面向商业化发射的运载火箭，希冀在民用航天发射市场保持优势地位，但以SpaceX为代表的新兴航天企业则以令人惊叹的研发速度推出各型运载火箭，将传统大型航天企业远远甩在身后。究其原因，新兴航天企业供应链响应速度较高是重要因素之一，而传统航天企业的供应链管理或拘泥于价格（受审计影响），或为确保质量牺牲了价格与速度，更有甚者，因大企业病导致的内部推诿扯皮直接影响供应链正常运转。为适应日趋激烈的航天发射市场竞争现状，必须针对供应链管理进行针对性的优化，确保质量的情况下提高供应链管理效率。

一、供应链管理

供应链管理是从采购管理发展而来，随着企业协作与分工的日趋复杂，供应链管理的内涵也越来越多，目前通常认为，供应链管理一般由三部分组成：供应管理（战略寻源）、运营管理（产品生产）、物流管理（产品交付）。对于现代供应链管理而言，其管理的对象也从传统对供应商的管理，逐渐涉及上接客户需求下接物资齐套，从产品研发到产品销售的全链路管理。要管好供应链，实际上就是要管好贯穿供应链的产品流转、资金流转、信息通畅三个方面。

首先，必须针对市场需求特点进行调研，市场需求的特点决定了供应链的架构模式;其次，必须针对供应特点进行分析，高科技产品的供应特点与低附加值产品必然是不同的;最后，必须归结到供应链管理的战略目标：在确保有货率、合格率的基础上降低成本、提高效益，这就要求必须优化供应链库存管理，并将供应商管理与企业战略管理整合，提高企业竞争力。

二、商业航天供应链的特点

商业航天领域市场是新兴领域，其客户主要是卫星、探测器等空间载荷，火箭方提供发射服务工作，其供应链特点与其他行业区别较大：

1.产品高度定制化：由于航天发射的特点，火箭每次发射任务的轨道要求、星箭接口要求均有一定差异，火箭与卫星的发射任务是高度定制的一一对应关系。

2.发射时效性严苛：受到卫星组网要求的约束，火箭必须严格按照卫星方要求的交付时间完成产品，一旦误期，则可能影响卫星工程的总体进度，其时效性要求较为严苛。

3.内部供应管理复杂：航天领域专业化程度较高，一级供应商多数为大型航天企业内部子公司，内部供应管理复杂。

4.战略供应管理较难：运载火箭的核心产品如发动机、箭载计算机等技术含量高、难度大，市场上只有寥寥几家供应商可供选择。这些核心产品供应商直接决定了火箭的性能与市场，一般会成为战略供應商，由于其垄断地位，战略供应商在供需市场上较为强势，价格居高不下，对甲方需求响应程度不高，难以管理。

5.产品质量要求高：运载火箭每次发射成本在几亿到几个亿之间，发射一旦失败损失巨大，因此对运载火箭发射成功率要求极高。火箭从元器件采购到单机生产、全箭装配均有严格的质量管理手续，提高了产品质量的同时也一定程度降低了产品的周转率，增加了火箭交付时间。

三、商业航天供应链管理方法

为满足商业航天市场的高质量、深定制、快响应的市场要求，必须对供应链、供应商、库存进行全面管理，制定适合商业航天的供应链管理方法。

（一）建立双轨供应链并行架构

供应链管理的成功取决于供应链管理的战略，供应链管理的战略由市场需求决定。一般而言，对于低附加值的量产型产品通常采用经济型供应链，对于高附加值的定制型产品，由于需求难以预测，备料周期过长，通常采用响应型供应链以降低供应周期。

商业航天市场最显著的两个特点是快速响应、高度定制，因此一般采用响应型供应链，以高库存确保物资备料速度。但是航天产品与其他产品不同之处在于，火箭与配套地面设备的研制涉及数千种物料，如果都采用响应型供应链，库存将达到一个无法承受的水平。因此，必须将响应型供应链与经济型供应链结合，对于技术状态延续性较强的产品采用经济型供应模式，对于时常更新迭代的产品采用响应型供应模式，双轨并行在速度与成本之间取得平衡点。

（二）加强战略供应商合作

战略供应商向来是供应链管理的难题，战略供应商一般技术能力强、服务态度差、价格居高不下，特别对于航天企业而言，战略供应商数量与种类都要远远多于其他行业，对于战略供应商管理效果直接决定了航天供应链效益。

以发动机供应商为例，航天产品一般无法随意改动发动机型号，变换发动机意味着整个火箭方案都要推倒重来，作为航天企业最重要的战略供应商，发动机供应商的管理需要多管齐下，方能进行有效约束。

1.长期合作。运载火箭全周期寿命一般为数年到数十年，在此期间若无特殊原因，不会变换发动机供应商，因此火箭制造方与发动机供应商合作均基于双方长期利益。

2.周期性协调。与战略供应商之间的协调往往会上升到双方企业高层之间，因此必须根据实际情况，以月或季度为周期，定期开展双方企业高层之间的沟通协调，明确双方接下一阶段的合作方针与思路，对重要事项达成一致意见。

3.战略供应商淘汰。战略供应商淘汰是战略供应管理最重大的事项之一，淘汰战略供应商是两败俱伤的最后手段，正常情况下是务必极力避免的事项。战略供应商的淘汰通常采用“自然淘汰”方式进行，即在火箭型号更新换代时选取其他战略供应商，并逐渐减少旧型号的生产数量，以柔和的方式自然淘汰战略供应商。

（三）多维考核供应商绩效

对于商业航天的供应商管理，应该按照“评级-分类-选择-考核”的流程进行，并在优选供应商的基础上对供应链进行整合，提高供应链效益。这其中，最核心的问题是绩效考核，“You get what you measured”，考核指标体系直接决定了供应商的质量与供应链的效益。

特别是在商业航天供应链管理领域，大量供应商均集中在集团内部，相关方众多，管理极为复杂。并且其考核指标通常聚焦于由上至下部署的纵向指标，即是否按时交付、是否成本低廉等，对于内部各厂所、企业之间在产品流转时的服务性指标则由于历史原因、政策原因。这就造成了大量的时间、精力消耗在协调内部各部门之间产品、物资的流转。因此，必须建立合理的考核评价指标体系，加强对内部供应链的管理。

供应商的绩效考核指标，一般按照QCDSTAP的模式进行建立（成本、质量、交付率、服务、技术、资产管理、流程）。对于內部单位而言，资产管理、流程均为上级母公司或集团统一规定，不作为考核指标;对内部供应链下游单位的考核基本集中在成本、质量、交付率、服务、技术等五方面，故在商业火箭供应链管理时，必须将内部供应单位与外部单位分类管理、独立考核。

内部单位的成本明细一般较为清晰，对齐成本的考核主要集中在管理费用、人员工资费用、固定资产使用费等间接费用，可采用价值链的方法进行评估。产品交付质量通常可使用百万次品率（PPM）、质量成本（COPQ）等作为指标。按时交付由于采购常受到市场影响，因此难以直观统计“按时”的合理性，但交付、服务、技术支持三方面内部供应单位之间推诿扯皮的重灾区，必须综合考虑火箭产品研制的实际情况，全面制定指标体系：1.响应速度;2.沟通态度;3.承诺履约率;4.交付周期合理性;5.技术支持力度。

在商业火箭的研制过程中，经常出现技术方案反复协调的过程，从方案设计到产品生产，上游单位往往无法全面细致考虑所有技术、工艺细节，必须由下游单位对其要求进行复核，并提出优化或替代方案。

（四）推拉结合供应降低库存

商业航天市场与传统供应链市场最大的区别在于定制程度过高，每颗卫星对火箭的要求均不一样，均需要进行适应性改造。因此，在进行商业火箭供应链管理时，必须在火箭研制过程中，寻找“推”式需求与“拉”式需求最佳的结合点，将各次任务共性的产品进行“推”式管理，与任务结合较为紧密，需定制化生产的产品进行“拉”式管理，这就是目前航天类企业正着力推行的“去任务化”管理模式。

在运载火箭生产四大流程中，箭上产品齐套与火箭总装均与卫星具体要求无关，可在发射需求未明确时按照一定数量进行批产，提前完成产品齐套并开展火箭总装工作，出厂测试期间则需要与任务载荷相匹配的卫星支架开展全态测试。因此，最佳的结合点即是火箭完成总装之后与出厂测试之前，大力推行火箭的“去任务化总装”模式。

每次发射任务火箭定制化生产的部件主要是星箭机械接口、电气接口相关的产品，一般而言，火箭与卫星的机械接口均位于卫星支架上，同时由星箭电缆负责连接双方的电气接口。因此，在处理卫星支架与星箭电缆的生产时，常采用“拉”式管理，即只有当明确卫星任务时，才启动这两类产品的生产工作。

但由于商业火箭对于原材料、元器件的等级要求较高，下级供应商常需要数月时间方可完成物料交付，若采用单纯的“拉”式管理，则有较大概率导致火箭无法按时交付。基于此，必须对卫星支架及星箭电缆开展进一步辨识工作，将其中共性的材料再次剥离出来采用“推”式管理，在进一步加工时则可采用“拉”式推动，待任务明确后再行投产。

经过如此由上之下层层分解，明确每一个产品的推拉结合点，在确保供货率的基础上有效降低了运载火箭零部件的库存水平。

（五）深度集成提高供应链效益

对于供应链管理而言，成本永远是绕不开的因素之一。对于航天类企业，产品规模化效益较小，经常以产品的高利润率维持企业运转。因此必须对供应链深度整合，将供应商的优势形成合力。一是需求整合;二是研发整合;三是信息整合。

总结

商业火箭的供应链管理应在成本与响应速度之间进行平衡，对供应商管理必须坚持扶持为主、淘汰为辅的策略，在全供应链形成合力，将供应商的优势资源整合为供应链的优势，以高效益、高效率的供应链运营模式提高企业竞争力。

参考文献：

[1]刘红宝.《采购与供应链管理》.机械工业出版社，2019.

[2]白思俊.《现代项目管理》.机械工业出版社，2018.

[3]苏尼尔乔拉普.《供应链管理（第六版）》.中国人民大学出版社，2017.

[4]施云.《供应链架构师》.中国财富出版社，2016.

[5]James William Martin.《供应链六西格玛管理》.机械工业出版社，2019.

[6]唐纳德等.《供应链物流管理（第四版）》.机械工业出版社，2016.

作者简介：

邵旭东（1989-  ），男，山西人，硕士，工程师，研究方向：运载火箭研制管理;

续堃（1984-  ），男，山西人，硕士，高级工程师，研究方向：运载火箭项目管理、自动控制理论;

孟庆官（1985-  ），男，山东人，硕士，工程师，研究方向：金属材料加工、运载火箭生产管理。