浅谈国有企业薪酬管控体系的探索与实践

陶月悦

2018年国务院颁布了《关于改革国有企业工资决定机制的意见》，这部对国有企业薪酬管理改革的顶层设计和指导性意见，拉开了国企工资决定机制改革的序幕，国有企业的薪酬管控体系的设计一时成为焦点。

研究背景 H市建投集团是地方政府城市运营商，承担了投融资和经营城市“两个责任”，近年来不断做强主业，加快市场化改革步伐，城市金融服务、城市基础设施、城市公共服务和旅游文化传媒四大业务板块不断发展，集团公司资产总额突破千亿大关，历史性迈入“千亿城投公司”行列，下属一级控股子公司8家，二级控股子公司29家。在企业转型发展的关键时期，如何在国有企业的体制框架内充分发挥薪酬的激励潜能，在集团公司业务规模不断壮大的同时实现对子公司薪酬体系的科学管控成为企业发展的当务之急。

华为在人力资源管理领域的杰出贡献是将人力资源价值链浓缩为三个核心阶段：价值创造、价值评估、价值分配。价值分配是人力资源管理价值链条的核心环节，是调动员工积极性，决定员工创造力，激发企业内生动力的关键。对现代集团化大型国有企业而言，对下属企业的薪酬管理也是“价值分配”环节的重要实践，它蕴含着对下属子公司的战略引导、目标管理和绩效考核，是企业管理逻辑与发展理念的集中体现。

一、国有企业薪酬管控体系设计的演变

我国的国有企业薪酬管控体系设计带有着鲜明的时代特色，其演进历程与我国国有企业改革的步伐密切相关，体现了对国有企业经营管理思路的转变。改革开放之前，企业在计划经济体制下无自主经营权，其经营目标完全服务于国家计划，对其经营管理质量的评价标准主要是工业总产值计划的完成情况，相对应建立的薪酬管模式就是“工资总额计划管理”。改革开放后，市场经济体制下国有企业的自主经营权不断扩大，以财务指标为主导的业绩评价标准随之建立，薪酬与经济效益的联动效应越来越突出。

国有企业薪酬管控体系经历了漫长的探索和演进历程，每一次改革都体现了人力资源管理的优化与升级。

二、国有企业薪酬体系决定机制

（一）以职位为基础的薪酬体系。以职位为基础的薪酬体系在我国的发展主要分为两个部分：一是在市场化程度不高的国有垄断企业和机关事业单位广泛应用的职务级别工资制度;另一种则是以岗位创造价值为理念，强调岗位匹配度的岗位工资制，岗位工资制对企业履行不同职能、创造不同价值的岗位“差别定价”，鼓励员工通过岗位晋升获得更多报酬，典型的定价模型就是固定年薪制。

（二）以能力为基础的薪酬体系。以能力为基础的薪酬体系强调对人不对事，基于对员工个人素质的综合判断决定薪酬级别，在多数国有企业的实践形式就是学历工资、职称工资和工龄工资（经验工资）等能力薪资。近年来以H集团为代表的国有企业为吸引人才，畅通人才晋升渠道，通过集团年度“人才盘点”的形式梳理企业人才脉络，以员工能力素质作为职级晋升、岗位轮替和薪酬水平的决定依据，极大的提高了国有企业员工学习深造的积极性。但基于能力为基础的薪酬体系建立在一个假设前提下即能力优异的员工一定取得优异的业绩，人力资源管理的核心随即转化为员工能力价值的增值。

（三）以绩效为基础的薪酬体系。以绩效为基础的薪酬体系强调目标管理，以成果指标或绩效指标的完成情况作为薪酬依据，应用广泛，是目前我国国有企业薪酬管理的主流理论。其最初的理論基础是亚当·斯密的效率工资理论，即员工的生产力越高，所获得的补偿薪酬越高，在20世纪70年代由麻省理工学院进一步发展为“分享工资”理论。但近年来，绩效工资在西方理论界颇具争议，戴维·帕门特在《关键绩效指标KPI的开发、实施和应用》一书中认为将绩效指标与薪酬相结合，扩大了绩效指标的阴暗面，导致了人为操纵绩效指标的可能性，最终导致绩效工资失效。目前以H集团为代表的多数国有企业尚未建立企业绩效指标数据库，通常将财务成果指标作为关键绩效指标用于考核与评价，如净利润增长率、成本费用利润率等。

三、国有企业薪酬管控中的突出问题

总体来说，以H集团为例，近年来国有企业在国资委的授权范围内，从顶层设计和落地操作两个方面不断推进收入分配领域改革，不断探索和完善国有企业薪酬管控体系，在理论和实践层面积累了颇多成果。但仍然存在诸多问题，其中既有政策环境制约造成的管控瓶颈，也有管理方式与快速变化的发展现状之间的矛盾。

（一）薪酬水平与经营业绩的联动不紧密，工资“该高不高、该低不低”。目前，H集团员工的薪酬构成主要以工资（包括岗位基本工资和绩效工资）为主体，工资总额实行预算管理层层穿透到下属子公司，且以渐进预算“两低于”模式以及国家公务员薪酬水平作为工资指导线，即在上年基数的基础上对人均工资增幅有上限要求，不得高于企业利润增幅，工资总额增幅不得高于营业收入增幅。受此约束，效益好的企业工资也无法匹配增长，激励力度不够;考虑到“保住工资基数的要求”，效益差的企业也难以同步下降，鞭策力度不够。企业薪酬水平全面对标当地政府公务员而非市场，既无法市场化衡量岗位价值，更无法体现差异性，远超过公务员平均工作强度的任务量也让集团公司离职率居高不下，人才流动较大是制约集团公司发展的关键瓶颈。

（二）企业分类标准简单，无法满足对不同阶段企业精准调控的需要。H集团参照了多数城投公司的做法，将下属子公司按照功能区分为三大类，完全市场化企业、政策类企业和半市场化企业，针对不同类型的企业制定不同的经营目标、重点工作任务和薪酬管控模式。然而简单的市场化、半市场化、政策型三分法模型适用于发展相对成熟、业务划分清晰、功能定位准确的集团公司。而H集团于2008年筹建，2015年由事业单位改制为市场化运作的城投集团，处于急速扩张期和变革发展期，仅考虑企业的功能定位而忽视企业处于的发展阶段等其他因素，显然无法满足现实管理的需要。薪酬调控作为目前绩效管理最为重要的激励手段，同样需要综合更多维度的管控要求，向更加精细化甚至“一企一策”的方向发展。

（三）挂钩效益指标比较单一，在内部考核上容易造成“一刀切”局面。一方面，虽然国内外关于绩效管理的评价指标理论颇多，经济增加值法、平衡记分卡模型和关键绩效指标模型在国内外企业广泛应用，但对于H集团这类子公司众多，组织机构庞大的大型国有企业，定性工作难度较大，在考核过程中操作障碍较多，定量的财务成果指标依然是绩效评价体系主体构成。另一方面，由于企业分类简单，与绩效工资挂钩的经营效益指标也难以细化。市场化子公司考核营业收入和利润，政策类企业主要考核重点工作完成率，半市场化公司主要结合上年度经营情况考核成本费用控制情况等。可以看出，指标体系相对简单，没有考虑不同行业、不同阶段的特点，不仅无法形成有效正向激励，也无法有效传达企业的经营导向。

四、未来国有企业薪酬管控的优化方向

作为国有企业，薪酬管控将作为出资人的基本管控手段和要求长期存在。随着国务院《关于改革国有资本授权经营体制方案的通知》的出台和国企市场化改革不断深入的大背景下，H集团的当务之急就是优化薪酬管控的运作体系，理顺内部“价值分配”的大逻辑，向更加精细化、科学化、动态化的方向发展。

（一）打破基数和框架思维，全面对标市场，建立薪酬与效益的動态化联动机制。突破国有企业以当地公务员薪酬水平为准绳的思维框架，突破薪酬预算管理基数“纵向”维度比较的决策机制，在关注与历史水平比较的基础上，加入“横向”对标的维度，强化与同行业的比较，更加合理客观的衡量、调整薪酬水平，延揽人才，促进企业健康发展。同时，还应配套薪酬管控的全周期预算动态调整，包括年初预算、中期调整、年终清算等系列环节，将薪酬管理从静态的预算、决算两个时间点转化为动态的全年监控与调整;抛弃年终兑现全年绩效工资的传统做法，按季考核，效益实现则绩效薪酬动态上涨，效益不能实现就及时下调，年终补发或倒扣差额部分，真正实现薪酬与效益的上下联动。

（二）细化分类维度，明确分类标准，实现薪酬总额精细化管理。公司合理分类，既有通用指标聚焦集团业务核心，又要有个性指标托盘企业发展实际，分类是实现精细化管理的基础。H集团未来要在“市场—半市场—政策”三分法分类的基础上，结合企业和产业的生命周期理论，依据企业不同的发展阶段将企业划分为初创期、发展期、收缩期三大类，其中针对发展期子公司，按照功能定位，分为完全市场化子公司、半市场化子公司、非市场化子公司。对于不同发展阶段、不同市场化程度以及不同管理难度的子公司，在其指标设置、增幅管控甚至管控强度上给予不同的标准，以实现精细化管理的要求。例如对于初创期的企业，刚性的人工成本控制和薪酬管控会限制其人力资源的获取能力，不利于企业的急速扩张，对这类子公司的薪酬管控更应结合历史数据、行业标杆和管理层判断等多个参数维度关注其人力成本的合理性、薪酬结构的合理性以及人员编制的合理性，并定期根据其业务成长状况弹性调整。未来随着集团业务规模和种类的扩大，为适应专业化管理的要求，还可以不断细化不同行业、不同地域、不同经济环境下的管控标准，真正实现“一企一策”的精细化管理。

（三）建立“一揽子”指标管理体系，实现薪酬总额科学化管理。指标管理体系因包括与薪酬挂钩的效益指标和与荣誉、额外奖励等因素挂钩的发展评价指标。效益指标可结合公司分类分别确定，突出不同的考核重点。比如，针对完全市场化的子公司，应选取反应经济效益、国有资本保值增值和市场竞争力的指标，包括净利润、ROE、经济增加值;对于半市场化子公司，除一定比例的经济效益指标外，可根据实际情况，增加或选取体现国有企业自身战略以及重大任务的完成情率等指标，同时选取一定比例体现集团公司核心价值理念和战略规划的关键绩效指标作为全体员工的工作指引，提升集团公司对关乎企业发展命运重大战略的协同作战能力。

（四）强化成本管控意识，建立合理的人工成本管控体系。人工成本是国有企业成本管控的重点，需要结合企业发展规模、效益实现情况综合确定，不能盲目扩张或限制。国有企业应当将货币化形式发放的全部薪酬纳入人工成本的管控内容，统一标准，规范管理，设定子公司（部门）薪酬总额管控的上限和下限，以应对外部形势变化或其他不可控因素而导致的薪酬总额尤其是绩效工资的不合理增长或下降。未来国有企业应积极探索薪酬和效益间的相对联系，比如劳动生产率、人工成本利润率等，引导子公司强化人工成本管控意识，鼓励突破“定岗定编”的框架，以市场化减人增效或内部承包等多样形式，不断增强国有企业人才活力。

（五）实施薪酬战略管控，给予子公司薪酬操作自主权。目前，多数国有企业依然实行人力资源管理全部归属集团公司的集权管理模式，子公司管理层在薪酬体系、绩效考核、目标管理、以及人事管理上并无较大的话语权，更无决定权，经营管理与人力资源管理之间存在不同程度的脱节。未来以H集团为代表的规模国企应当建立以管控为核心，绩效考核为手段，预算约束为指引的子公司薪酬管理体系。集团公司对子公司的薪酬管控内容一般包括薪酬战略、高管薪酬、工资总额、年度（季度）绩效兑现、薪酬策略、薪酬体系与薪酬操作等方面。子公司的薪酬战略是根据集团的战略目标、价值文化和内外部环境综合制定的薪酬管理价值取向和指导原则，子公司的薪酬战略必须服从集团的薪酬战略。对于高管薪酬、工资总额、年度（季度）绩效兑现等要素在与效益挂钩的同时，采用预算约束原则控制上限和下限，这也是集团公司管控要素的核心。除此之外，集团公司应当赋予子公司管理层在薪酬战略指导下进行薪酬体系设计，研判薪酬策略，决定内外部对标水平，调整薪酬操作的自主权，以实现经营管理与人力资源管理的有效衔接。

五、结语

新一轮的国有企业薪酬管控体系改革的序幕已经拉开，以H集团为代表的国有企业应该牢牢把握改革的契机，系统总结近几年在薪酬管理理论和实践层面的成果，坚定而稳定地推进薪酬体系改革工作，充分发挥薪酬管控在贯彻企业发展战略、再造工作流程和重建组织结构中的支撑作用，切实做好“价值分配”这篇大文章，为国有企业战略转型的深化注入源源不竭的动力。（作者单位：安徽财经大学工商管理学院）