国家大剧院版歌剧《唐豪瑟》制作分析

摘 要：国家大剧院作为国家级表演艺术中心，以剧目制作为核心，率先将项目制用于剧目生产管理，并逐渐形成了“大剧院品牌”。本文首先对国家大剧院剧目项目制运作模式及制作体系进行概述，进而从项目管理角度对歌剧《唐豪瑟》制作过程进行梳理分析，发现其在项目制运作中遇到的问题并进行理论性探索，旨在为相关艺术院团从业者提供一定的借鉴。

关键词：国家大剧院;剧目制作;项目制;歌剧《唐豪瑟》

国家大剧院自2007年底成立至今12 年，以演出经营和剧目生产打造“品牌战略”。截至2019年7月，国家大剧院制作新剧目共87部，且全部拥有自主版权。在生产方式上，先后走过引进、联合制作、独立制作3个阶段，创造性地将“项目制”引入剧目制作，探索出了一套大剧院特色的剧目制作体系。

1 国家大剧院剧目制作项目制运作模式

1.1 “项目制”

国家大剧院剧目制作“项目制”即以项目为中心，项目人为主导，实行多项目并行运作，提前两年确定制作剧目项目并组织实施。项目立项后确立制作组，进而确定各相关部门人员组成项目团队。制作采取分阶段进行，即前期——策划、筹备阶段（自立项开始到制作方案完成），中期——制作、排演阶段（从技术方案确定到音乐作业至彩排为止），后期——演出、收尾阶段（自正式演出开始到项目资料收集归档为止）。

1.2 剧目制作体系与流程

剧目制作作为一项周期长、涉及面广、不可控因素多的系统工程，任何一个细节都将影响最终的艺术呈现。2009年底，国家大剧院开始筹建剧目制作体系，形成了以剧目制作部为核心的八大板块制作体系。

1.2.1 八大板块剧目制作体系

2013年，剧目制作组脱离演出部成为独立部门，专门负责剧目的统筹策划和组织实施。剧目组织架构如图1所示。

八大板块具体情况如下：

制作板块：制作组有4个组共16人，每组成员4人。其中制作一组、制作二组、制作三组负责中国原创歌剧、西方经典歌剧的制作，制作四组负责戏剧、戏曲的制作及巡演。整个部门每年承担约20部剧目的创排、复排和巡演工作。

主创板块：负责剧目创作、设计等，包括导演、编剧等。

主演板块：负责剧中主要角色的演员。

小角色板块：负责剧中非主要角色的演员。

舞美板块：负责剧目舞美设计及制作。

乐团：负责剧目中的音乐演奏，2010年建团，现有乐手90名，指挥2名。

合唱团：负责剧目合唱部分的演出，2009年建團，现有演员103人。

排演板块：负责剧目的排演工作，包括舞台监督、助理舞台监督、助理导演、钢琴声乐指导、钢琴伴奏等，目前共有11人。

1.2.2 歌剧制作流程与方法

国家大剧院将剧目制作的整个过程划分为6个阶段，具体如图2所示。

2 国家大剧院版歌剧《唐豪瑟》制作分析

国家大剧院版歌剧《唐豪瑟》从策划到首演历时3年，近400人直接参与了项目，是2016年度新制作歌剧中规模最大、涉及人员最多的剧目。歌剧由意大利知名歌剧导演皮耶·阿里带领的欧洲主创团队、国家大剧院歌剧总监及首席指挥吕嘉携手的“瓦格纳唱将”创作完成，为中国观众呈现了一部高艺术水准的作品。在制作流程上，歌剧《唐豪瑟》在国家大剧院剧目制作项目制运作逐渐成熟的背景下完成，一定程度上反映了当今较先进的制作经验，可以为其他文艺院团提供一定的借鉴。

2.1 项目概述

2.1.1 演出信息

项目名称：2016国家大剧院新制作歌剧《唐豪瑟》

演出时间：2016年4月6日～10日（5场）

演出地点：国家大剧院·歌剧院

2.1.2 项目简介

瓦格纳是19世纪德国著名作曲家，他的思想及歌剧创作改革对欧洲音乐的发展产生了巨大的影响。继《漂泊的荷兰人》《罗恩格林》在国家大剧院成功演出后，2016年国家大剧院推出歌剧《唐豪瑟》。该剧作为第三部国家大剧院制作的瓦格纳作品，实现了对瓦格纳“浪漫主义歌剧”的圆满。

2.1.3 剧目亮点

第一，难得的以旋律性见长的瓦格纳歌剧，大量优美的合唱段落;第二，最适合聆听的瓦格纳歌剧作品;第三，瓦格纳歌剧中最欧化、最具意大利歌剧风范的作品;第四，丰富的人物角色和强烈的戏剧张力。

2.2 项目团队构建

2.2.1 成立项目组

歌剧《唐豪瑟》立项后由项目一组负责全程管理，项目人负责整个项目的统筹协调，组内其余3人负责排练、合同财务、行政相关工作。

2.2.2 确定主演主创

国家大剧院在立项时，根据以往合作的艺术家、驻院演员及歌剧顾问的建议在全球范围内挑选主创、主演人员。演员分成国际组、中国组，在国外优秀的歌剧演员基础上培养中国歌剧演员，为复排时全部启用中国演员做准备。

2.2.3 确认剧院各部门负责人

在项目立项后，院部就项目根据部门人员档期指派舞台技术部、品牌中心、影视节目制作部等项目负责人。

2.2.4 群体演员

歌剧《唐豪瑟》的群体演员共126人，包括合唱90人（男合唱45人，女合唱45人，全部由大剧院合唱团演员担任），哑剧演员16人，舞蹈演员20人 （男10人，女10人）。

2.2.5 伴奏乐队

乐队分台前乐队和幕后乐队共128人，其中台前乐队采用3管编制共77人，幕后乐队51人。

2.2.6 实习生招募

由于歌剧《唐豪瑟》剧目制作复杂、任务重，剧组在演出前3个月招募了10名实习生，负责日常排练行政工作。尽管实习生的力量微弱，但对推动整个项目发挥了不可估量的作用。

综上，团队成立后，建立项目通讯录便于各团队成员沟通联络，各成员在项目人的统筹协调下按照工作计划开展任务。

2.3 进度管理

2.3.1 确定关键活动

2014年立项策划，确立主创团队、演员;2015年9月11日前创作方案阐述;2016年3月20日舞美、服装、道具制作;2016年1月初报批;2016年3月11日举行新闻发布会;2016年3月20日前舞美制作完成;2016年3月30日主创演员抵京;2016年4月4日～5日彩排;2016年4月6日～10日演出。

2.3.2 制定详细的月、周、日计划

项目组根据全院年度排期、剧目制作部各剧目排期确定各部门人员、排练厅、歌剧院的可利用时间，以此协调主创、演员的排练时间，综合历史制作经验，以剧目复杂程度评估排练周期及舞美制作周期，月计划、周计划、日计划则根据每日排练、制作情况在前一天晚上制定，并向各个部门、主创、主演发布。

2.4 成本管理

根据舞台艺术生产要素构成，其创作的成本构成大致可为制作创作成本、演出运营成本两大类。

歌剧《唐豪瑟》总投资约900万元，在成本构成中占据最大比例的是舞美制作费、演员劳务费、演出团体费、主创设计费4项，分别占总成本的28%、23%、19%、16%。在成本控制上，大剧院从以下几个方面着手管理：第一，演出费：与主创、主演、经纪公司的良好关系压缩了劳务费;第二，差旅费用：与航空、酒店、汽车等公司建立赞助合作减少支出;第三，舞美制作：外包制作节省成本。

2.5 艺术质量管理

在舞台艺术生产过程中，决定艺术质量的因素主要有人、资金、环境等，而“人”是最具决定性的因素。因此，大剧院建立了艺术质量保证机制，从立项开始层层把关。

2.5.1 国际一流主创演员阵容

国家大剧院力邀国际一流主创、主演参与制作演出，从根本上确保作品的精良制作。歌剧《唐豪瑟》的主创如皮耶·阿里，主演恩德克·沃特里希、莫华伦等都是具有丰富歌剧经验且多次与大剧院合作过的艺术家。

2.5.2 三级责任制明确责任人

艺术质量由主创、主演、两团负责人等艺术相关人员负责。音乐质量第一负责人是指挥、声乐指导，第二责任人是音乐经理，第三负责人是两团经理（乐团、合唱团）。戏剧排练第一负责人是导演，第二负责人是舞台监督，对演员的表演、角色塑造、舞台场景的调度呈现负责。舞美设计制作第一负责人是各相关设计师，第二负责人是舞台技术管理、服装、化妆监制、道具制作，第三负责人是具体操作人员，对舞美制作的各个环节进行监控、把关。舞台效果第一负责人是导演组、指挥，第二负责人是执行制作人，保证舞台按照设计图发挥展示效果。

2.5.3 大剧院总体把控

设计初期，院长根据中国观众审美、我国政策对设计方案进行把关，给出建议。在排练过程中，进行前、中、后期阶段审查。

2.5.4 观众评价，公开彩排

演出前公开彩排，邀请业内专家、会员等观看排练，收集意见。

3 剧目制作项目制分析

国家大剧院在管理上有其独到之处，但也有为难之处。从项目管理角度分析如下：

3.1 剧目制作项目制的弱矩阵组织设计

弱矩阵组织设计是在职能部门的基础上，根据项目需求，选取相关团队成员开展项目工作的一种组织架构类型。如3图所示，每个部门选出负责人（项目人）参与团队工作，其中一位负责人担任兼职项目经理，负责人之间是平级关系，项目经理主要工作在于协调各方。

根據前文叙述，大剧院的剧目制作采取项目制，使得制作流程有了专人控制，促进部门之间的协调沟通。然而回顾整个制作过程，首先，项目人并不能统管一切，而是扮演“协调员”的身份，工作停留在执行层面，不能亲自决策或采取奖惩措施。其次，项目人只负责制作，对于整个项目的运作不直接负责。例如，歌剧《唐豪瑟》前期宣传，由于海报、节目册等宣传品迟迟未定，导致宣传推广滞后，这正是缺乏统一监管的结果。由此可见，在整个剧目制作过程中缺乏一个真正统领各部门，站在制高点把控项目，拥有实权的“项目人”。

3.2 项目的进度管理

项目进度、成本、质量三者相互制衡，在预定时间不变的情况下，如果关键链上的活动延期，可能需要用成本、质量等换取时间。如此来讲，进度控制显得尤为关键。在歌剧制作关键路径上，每一个环节都需要制定明确的时间节点以保证项目的进度及质量。

3.2.1 计划考虑需全面

该剧乐队编制较大，幕后乐队由外邀的北京交响乐团演奏员担任，原计划幕后乐队的排练由于日程的不确定性压缩为一天。其实，我们应在项目立项后，根据剧目制作流程通盘考虑排练各方，包括指挥（助理指挥）、演员（共用角色的分配）、乐队、舞蹈等，制定详细可行的年度、季度、月、周计划，分析评估可能出现的问题及概率，制定应急预案，并且将工作进行分解，分配到人。

3.2.2 合理分工与全过程控制

歌剧《唐豪瑟》的舞美道具的制作外包，最后出现舞美比例失调，尺寸不符等问题。舞美设计师皮耶·阿里兼任舞美设计和导演，在排练期间，他的工作重点在排练上，分配在舞美制作上的精力并不多，这部分的任务由舞美部门负责人监管。然而，由于该部门负责所有剧目的舞美管理，工作多、任务重，并没有严格监控整个舞美制作的进度及质量。此外，承包方在给定的详细数据资料下出错，需承担更多的责任。为此，我们需要考虑：第一，剧目核心成员中一人兼任两个职务是否可行？第二，如何避免外包进度、质量的偏差？

3.3 团队、部门之间的横向沟通

在制作前期，行政工作是重中之重。歌剧《唐豪瑟》的报批工作从准备到拿到批文，中间因为信息错误、材料不全等被退回3次，极大地影响了进度。一定程度上反映了各部门横向沟通不足。制作过程中如有任何变动，相关负责人应第一时间进行沟通与跟进。各项目组、成员之间应积极交流，分享经验。

3.4 项目团队考评待完善

剧目制作部实行基本工资加项目补贴的薪酬制度。这种制度原则上是为了调动项目团队的积极性，然而在实际的执行过程中，逐渐丢失了它的作用。首要原因在于艺术工作者考核难，缺乏量化的标准和依据，工作效果不能像销售人员一样具有直接的数字体现。其次是项目制设计缺陷，票房收入的多少与制作组无直接联系，从而使项目补贴变成了“计件补贴”，无法发挥效用。

参考文献：

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作者简介：周国珍（1991—），女，研究方向：舞台艺术管理，剧院管理，演出制作与策划。