谈如何有效加强施工企业全面预算管理

文/郭真锋 中国水利水电第九工程局有限公司 贵州贵阳 550081

1、当下施工企业全面预算管理所存有的不足之处

1.1 对全面预算管理不够重视

施工企业的全面预算涉及到企业的各个部门和所属项目部、分公司，是一项综合、复杂且全面的工作。但是，在目前的多数施工企业中全面预算基本都是由财务部门独立包办，在做企业的全面预算时因缺乏与其他相关部门的有效交流与沟通，仅仅是财务部门负责预算编制人员凭借往年的数据进行增减，无法与施工企业新时期工作需求相结合。另外，施工企业也没有成立预算管理机构，对一些临时性超预算的事项，集体“拍脑袋”现象严重，以致无法充分发挥全面预算管理的作用。

1.2 全面预算编制依据不充分

从当前施工企业全面预算编制呈现出的问题来看，主要是部分工程施工企业的全面预算管理仅仅是为了编制预算而进行预算，而没有真正的将全面预算管理的实际作用与施工企业的日常管理相结合。财务部门编制的预算仅仅是依据会计制度进行操作，没有结合单位所属分公司、项目部及机关各部门的实际由下而上的进行统计汇总。造成了需要纳入年度预算的费用没有显示或者预算金额不足，对次年费用不会出现很大的费用科目反而预算金额较大，严重的与施工企业的实际需要不符。

1.3 全面预算管理流于形式

施工企业的各项生产经营活动要围绕企业的全面预算要求来展开，加强预算执行过程管理也是落实并实现企业全面预算管理目标的过程。然而，在当前不少施工企业的全面预算管理工作呈现不同程度的偏位，更有的施工企业在年初制订全年预算目标后，在后期企业的各项生产经营活动中，完全没有按照既定的预算要求进行管控，造成预算费用不足和超支现象严重。从而使得年初预算工作成为摆设，执行过程走形式，管控力度走过场，成为应付上级主管单位检查与考核的工具。而在年末对预算的执行过程也没有进行偏差分析，以致企业的预算工作成为工作负担。例如，有的施工企业在施工图纸变更、工程量出现变动及其他不可预见的因素发生后，企业投入的各项施工费用就会出现不同程度的增减，然而在中期调整预算的时候，企业却不进行该部分的预算调整，造成实际投入的费用与预算偏差较大。

1.4 全面预算考评机制不健全

目前不少施工企业考核方式仍是以企业的产值和利润为主，缺乏对全面预算执行情况的考评分析，也没有结合施工企业实际对全面预算建立考核指标，从而使全面预算管理的作用没有得到充分的发挥。例如，在拟定企业业绩考核指标，签订项目经营业绩考核目标责任书时，没有将预算管理纳入考核指标，或者纳入了考核指标在考核权重占比上也是微乎其微，项目部对预算执行也是漠不关心，使预算工作在基层等不到有效的落实。

2、切实加强施工企业全面预算管理的有效举措

2.1 推行两级预算管理体系

施工企业要把全面预算管理工作推进到实处，就要在企业推行两级预算管理体系。建立公司本部和所属分公司、项目部的预算沟通机制，把业务预算与财务预算工作进行有机的统一，以建立切实可行的全面预算管理组织体系。对此，可从以下两个方面予以把控：一方面，要成立企业预算管理委员会。由公司董事长或者总经理进行管控抓总，企业预算管理委员会作为主要的机构组织，委员可由负责项目生产管理、财务审计管理、技术管理及人力资源管理等部门负责人组成，以便在做企业预算工作时能充分的沟通交流，有效的促进预算各阶段工作的顺利推进。例如，在做年度预算之前，可由财务部门牵头（未设预算部门时），由分管预算管理的分管领导和委员会成员召开预算布置会。相关部门预算报财务部门统一汇总，财务部门依据往年的预算执行情况和今年预算需要说明的事项，对企业的预算进行统筹分析，提出建设性意见报预算管理委员会。同时，将财务核定的数据及时反馈给各部门和相关单位，待认可后进行统计汇总，形成企业最终的预算数据。另一方面，成立预算管理部门。为加强对企业全面预算管理的有效管控，企业可通过设置预算管理部门，以规范对企业全面预算的管理。预算管理部门要注重对企业本部及所属分公司、项目部的预算执行情况进行管控，对预算执行偏差及时提出并拟定纠偏措施。

2.2 加强企业战略预算管理

在编制企业的战略预算时，企业要统筹考虑行业与市场发展状况及国家的管控措施，从而编制出与企业战略发展一致的战略预算草案。例如，施工企业要在5年内实现增加3000万的利润目标，企业在编制战略预算时，就要依据经营管理部门、生产管理部门及财务部门未来5年的项目开展、预计未来中标项目、施工产值及财务部门各项管理费用情况等进行统筹规划，并在每年度的预算执行过程中及时进行把控，做好各年度的预算调整。因此，施工企业在制定企业的战略预算管理时，要统筹分析企业未来发展前景和行业的国家监管政策可能的调整。同时，施工企业也要将预算管理纳入企业战略发展规划组成部分，并在企业推进战略发展的过程中，将预算管理作为引导企业发展的措施进行推进，形成预算管理与企业战略发展的同频共振。

2.3 强化全面预算编制管理

企业在编制年度全面预算时，要实行分级编报、分级管理的管控模式，并充分利用现代预算管理系统软件，实行编制全过程的精细化、网络化管理。在具体预算编制的过程中，施工企业要从项目部、分公司等基层部门开始，逐级向上汇总，财务管理部门或预算管理部门要对上报的预算数据进行统筹分析，适度调整并反复沟通反馈，以最终形成具有较高可行性的全面预算数据。主要分为三方面内容：一是，成本预算。施工企业要注重从施工合同签订到项目竣工全过程的主营业务成本进行预算，主要体现在施工用工费用、材料费用、机械使用费等方面。在施工材料费用预算上，施工企业应根据每个工程或者分部、分项的计划工程量对施工材料进行预算，按照采购计划进行计算所需成本总额。在人工费用预算上，要按照工程项目预计完工期限及投标报价人工费的占比进行预算。在机械使用费预算上，要合理预算采购或者租赁的施工用机械设备费用。二是，收入预算。施工企业的收入预算要以项目生产管理部门上报的工程量为依据，为此就要做好所有上报工程量的全面预算工作，并按照可操作的工程计划，对每月项目的完工量进行测算。三是，费用预算。要依据工程施工实际，测算施工项目的各项管理费用，认真统计涉及到的人员工资等费用，以便做好各项间接费用预算，同时，避免各项费用少算、漏算而导致的预算数据不准确。

2.4 紧抓预算执行全过程管控

提高对施工企业全面预算执行全过程的管控是规范企业经营管理、防范化解经营风险及提高经济效益的根本。一是，要加强对重点环节的严加管控。全面预算涉及到施工企业的各个方面，在全面预算管理具体执行的过程中，施工企业就要抓住重点管控环节，拟定具体的管控制度。例如，施工企业的应收账款管理，因业主或项目部等原因导致工程款难以及时收回。鉴于此，企业可通过应收账款管理制度对此环节的应收账款进行规定，或借助工程总承包合同明确应收账款的回款时限。二是，要加强对费用支出环节的有效管控。财务或预算管理部门要对各项费用支出加强管控，负责分公司或项目部的会计人员要对其费用支出进行登记台账。对各项超出预算范围的支出要及时予以报告，对不符合预算费用内支出事项要及时向分管领导报批。例如，在材料采购方面，项目部负责物资调配人员要及时将物资需求报至企业采购部门，企业物资管理部门要按照项目物资预算总额及已使用情况进行统筹采购，对于超预算项目采购的费用支出要及时履行报批手续。

2.5 构建预算业绩考评体系

建立健全责权利相结合的业绩考评体系是提高工程施工企业经济效益的主要方式之一。而施工企业要建立可行的预算业绩考评体系，就要依据企业经核定全面预算目标，将全面预算自上而下进行层层分解至各部门和所属单位。在分解时也要设置关键业绩的目标指标，然后，按照职责要求进行预算业绩考评，并依据考评结果对预算指标执行情况进行奖惩。例如，企业可对所属单位和公司本部各部门预算指标执行情况进行季度、半年度或年度进行考评，考评结果作为企业评先评优的首选依据。同时，对没有完成预算考核指标要求的，在下年度各项费用预算时适当进行调减，从而督促各项目分公司、基层单位加强预算指标的有效管控。

结语：

综上所述，要做好施工企业的全面预算管理务须树立从企业高层管理者到项目基层职工的全面预算责任意识，全员参与，各尽己责，互督互促，将全面预算管理作为推动施工企业规范各项经营活动的主抓手，进而促使企业的全面预算管理水准得以不断提升。