基于人性化的医院绩效管理对策

张石

摘要：医院的管理工作是一个复杂的体系，绩效管理是其中的一个至关重要的环节。特别是在以人为本的时代背景下，绩效管理工作的重要意义更加明确的体现了出来，其关系到医院职工的切身利益，关系到医院的发展与整体形象，所以应该基于人性化的理念去思考医院绩效管理的对策，以此推动医院绩效管理体系的改革。

关键词：人性化理念;医院绩效管理;管理对策

在当前的时代发展趋势下，人性化理念的融入在各行各业都备受关注，在医院管理体系当中，人性化也是不可忽视的重要因素。而绩效管理工作是关系到医院职工个人利益以及未来发展的重要工作，为了提升管理的效率与质量，必须要针对医院绩效管理对策进行更深入的思考，这样才能保证医院的绩效管理体系真正得到完善。

一、绩效管理与人性化管理概述

（一）绩效管理

绩效管理主要是指管理层与员工之间工作目标约定履行的成果判定以及福利、奖惩的落实。院方主要对于员工工作应得的回报进行判断与兑现，这是履行双方职责的重要过程。这一环节最主要的工作目标，在于对员工工作积极性的激发，并且进一步培养员工多方面的能力素养，最终达成医院的绩效任务要求。绩效管理的结果，与内部各个部门、各个岗位的每个个人都有关联，与员工的利益与责任划分是直接挂钩的。为了确保员工的绩效判定更加合理，薪资、福利的分配也更加合理，体现多劳多得的基本原则，调动起员工的工作积极性，必须要进一步完善绩效管理的制度。作为一种基础制度，绩效管理在实际落实过程中，执行力是最基础的刚性需求，然而刚性制度在人治化的时代，却是很难落实也很难体现出优势的。因为在科学﹑公平﹑公正的发展中，无原则的人情、主观的判断影响了绩效管理的公正性，成为了制度执行的阻碍。

（二）人性化管理

所谓人性化的管理，是在新时代的管理领域有着重要影响的管理理念，是以人的价值实现与关怀为基础的管理理念。通过实践管理经验，我们不难看出，管理是一个“服人”的过程，而人的情感基础建立，是确保其乐于服从管理的基本要求。即是说为了达成管理目标，必须要在从情感细节入手，满足员工的精神需求与情感需求，确保员工的自我价值在工作当中得到实现，这便是人性化管理理念的主旨。特别是在医学逐渐发达的发展背景下，人性化的管理模式，有助于启发员工，激发员工的内在潜能，所以对于人性化管理手段的应用已经成为了关键的课题。在人性化管理思想下，管理者应当站在更加平等客观的角度展开管理工作，在管理过程中表现出对员工个人权益的充分尊，贴近人性，懂得利用非物质的激励策略，帮助员工建立自信，激发员工的工作热情。

（三）两者的关系分析

绩效管理的目标，是对于员工工作成果的判定，根据判定的结论去决定员工的薪资水平、福利多少以及晋升空间等等。而人性化的管理思想注重对员工非物质诉求的满足，体现对于员工的尊重，激发员工的工作热情与潜在能力。两者在本质上是并不矛盾的，但是在人治化的管理风气下，公正的绩效管理却被许多管理者认为是“不必要的”，因为许多管理者已经混淆了人性化与公正的概念，认为所谓的“人性化”便是应当看员工的资历、以往的贡献而忽视其当前的一些问题，新人受到打压的问题也是因此而出现的，许多所谓“老员工”躺在功劳铺上吃老本的问题也是因此产生的。而对于真正优秀的资深员工来说，绩效管理体系如果不够公正，也会使其长久以来的贡献得不到重视，而是被“关系、人情”所桎梏，即是说当前许多管理者將“人治化”视作“人性化”，将“过于随意”视作“变通”，使得人性化管理似乎与绩效管理体现出了对立性，但实际上两者的存在却是并不矛盾的，反而是相辅相成的，将人性化管理理念融入到绩效管理当中，意图是确保绩效管理体系更具公正性与人性关怀，所以应当意识到两者之间相互的正面影响，并且利用这种影响完善绩效管理体系[1]。

二、绩效管理与人性化管理结合的必要性

（一）对于员工潜在能力的激发

每个人都有不同的潜在能力，之所以称作潜在能力，是因其需要一定的外力去激发，而外力的激发主要源于对员工的深入了解，包括其性格特点，优势、短板等等，根据其实际的综合情况去对潜在能力激发的重点进行分析，这正是人性化理念的体现，也与员工的工作绩效有着密切的关联。员工对于绩效的追求，有利于激发其不为自身所知的能力，而绩效的公开，以及以绩效为基础的评优体系完善，不但有利于体现人性化理念，同时也有利于让员工更快发现自身与他人的绩效差距，进而更加努力。

（二）对于员工队伍向心力的提升

人性化的理念，永远是建立起优质人才队伍的核心，是提升人才队伍向心力的关键点。而各类企事业单位，包括医院内部的员工队伍，最主要的纠纷也与绩效、薪资密切相关，绩效评定基准不够透明化，员工的薪资构成不够明确，彼此会有不必要的揣测，以及对于当前评定基准的不满。而在人性化的理念下，考虑到员工的知情权，为了确保员工对于自身的绩效判定结果完全理解，院方可以通过对绩效体系的完善打消员工的疑虑，减少人治化的因素，能够让内部员工更加信服绩效管理决定，不对他人产生不必要的质疑，避免流言破坏内部团结。

（三）对于员工诉求的满足

一个人的诉求，是促使其进步的重要动力，每个人的需求不同，激发其潜在能力的动力也不同，最主要的目标，是切中其内心的实际诉求。这与每个人的性格、生活现状及最急切的需求是密切相关的，金钱、物质奖励、专业培训、职位晋升的空间以及其他非物质的奖励（包括心理咨询等等），不同的要素对于每个人来说有不同的激励力度，激励的力度越大，潜在能力便更有可能迅速体现出来，工作的质量与效率都可能得到提升。为此院方的领导层为了体现人性化的理念，应当定期下到基层去与员工进行交谈，了解员工当前有怎样的需求，或是有怎样的理想，这是在绩效评定时，对于其绩效给予奖励的依据，在单个员工或是某个小组、部门的绩效有所突破、达到优秀水平时，便可以根据员工的诉求去规划员工福利。

（四）有助于优化员工工作心态

医院内部的工作人员，无论处于哪个部门或是岗位，出入于医院，都会经常见证生老病死，这也正是医院工作的最大压力所在，长期的负面情感影响，使得员工的心理状态也难免会产生变化，而员的工作心态，也正是对其绩效产生影响的主要因素。在人性化的管理理念下，院方则要在绩效体系当中融合心理状态这一项，即是说综合性的绩效审核基准当中，员工心理状态也是其中的一项，发现员工的心理状态存在问题，则应当及时开展工作沟通及心理教育疏导。即是说出于人性化的角度去开展绩效管理，明确员工的心理状态与其绩效的关联，并且针对性的开展引导，能够尽可能排除员工心理因素对其工作的影响[2]。

三、绩效管理操作过程渗透人性化管理

（一）做好绩效管理的推行预热

绩效管理的推行，有助于提升医院内部整体的管理水平，也有助于对员工工作积极性的调动。为确保绩效管理体系的公正性，绩效管理的对象不可只停留于基层及管理层，而是从企业内部的高层领导到基层的员工，牵涉每一个人的利益。在实际开始推行之前，首先必须要开展全面的培训，全员都应参与，各级领导应当切实做好与下属的沟通，并且做好员工之间的工作协调，只有全员在思想上达成了一致，真正意识到绩效管理推行的意义与内涵，才保证员工对企业的管理决定更加信服，工作观念上也会产生转变，这便是预热。一般来说绩效管理推行的预热时间约为两个月到一个季度。

（二）绩效计划的沟通

绩效计划是对每个工作阶段的绩效管理规划，其中涉及对绩效指标的设置，其主要包含以下几点。其一是对关键的绩效指标提取，要以二八原则为基础。其二是要遵循科学化的理念去设置指标，符合SMART原则（即Specific、Measurable、Attainable、Relevant及Time-bound）。其三是对于指标的分解，要以权责合理为基准。在前期的筹划阶段，上下级必须要全面且及时的开展工作沟通。从指标的设置到指标分解，都必须要经过充分商讨，并且经过签字认可才能决定最终指标，而不能单纯的依靠强行的行政命令去要求员工服从。当前的许多医院，在实际设置绩效指标时，也最易忽视沟通的重要性，这会导致指标得不到充分的认可，也无法真正起到约束效果。简而言之只有前期做好了针对指标的沟通，绩效指标才具备实践意义。

（三）绩效管理的实施与辅导帮助

绩效管理的具体实践过程当中，上级领导层的及时指导，是决定着绩效管理成果的关键要素。上级的指导决定着下级能否完成指标要求。为了更快更好的完成任务，必须要从以下几点入手去开展审核与指导工作。首先需要对相关员工的个人岗位胜任能力进行了解。其二是对于员工的工作态度、身心素养进行评定，这一过程对于医院的绩效审核与工作指导更是必要的。其三是帮助员工明确各个岗位的职责与权限。特别是在用人需求越来越大的时代，员工的素质也更容易出现差距，呈现出参差不齐的状态，这就需要上级通过认真的了解去及时发现员工的各方面不足，并且给予针对性的指导帮助，要与下属进行平等的交流，共同工作，建立起如同朋友一样的良性关系，才能让员工感受到关怀与关注，要让员工意识到自身的价值，并且产生进一步实现自身价值的欲望，才能以更积极的态度对待自身的工作。上级的辅导及时到位，员工队伍的士气会被激发，除此之外还应当一定程度放权，给予员工参与工作监管的权利，确保绩效管理的可信度提升。

（四）考核结果的反馈沟通

考核结果的反馈，有助于帮助员工了解自身的工作成果，明确后续的工作方向与目标，所以必须要做好周期性的考核，进而得到更加合理可靠的结果反馈。周期性的考核，是对被考核者综合能力与工作表现进行评定的关键环节。一般情况下，考核的周期主要以月为单位，即是说每月的月底，依照本月的绩效计划去明确绩效考核的指标，进而落实考核工作。整个考核过程，是上下级多次根据考核指标进行综合评价并落实绩效约定的过程，實际的考核过程当中，必须要用数据说话，要最大程度控制人为因素对评定结果可能产生的影响。最终的绩效考核结果，要确保向本人进行明确的阐述，给出可靠的依据，使员工了解到绩效考核结果的整个审定过程，以及员工个人当前现存的问题得及时进行反馈，确保让其正确认识到存在的差距，并且依照实际的绩效考核结果去帮助员工制定出更加有效的工作改进对策，这样能够确保员工深入了解到绩审核过程的整个来龙去脉，信服上级的绩效审核结果。信息反馈之所以必要，其一是出于对员工基本知情权的尊重，得到员工的信任。其二是可以帮助员工明确后续的工作方向，这样的审核能让员工体会到绩效管理体系内上下级之间的合作关系，而不是利用强势而模糊的评价基准与过程建立对立关系。企业的上层与员工是站在统一战线上的，绩效审核的目标，只是为了让后续的工作更顺利，让员工有所收获，达成双方的互利，而非针对员工个人，必须要秉持这样的原则，才能得到员工的认可。

（五）考核结果生效前的告知

绩效考核的结果，要真正体现出实际意义，必须要首先与员工的个人利益关联起来，才能真正有激发作用，体现出正面约束的效果。一般情况下是与奖金的分配相关联，实行针对性的福利分配，多劳多得，进而激励员工为得到理想的绩效而更加努力。在阶段性的绩效考核得出结果后，根据考核结果实施福利分配之前，结果的公布是必要的一环，要首先将考核的结果向被考核者进行告知，最好的形式是落实于书面，被考核者依据下发的考核结果兑现奖金，这是最为合理的流程。但是当前的许多医院，对于考核结果的反馈，通常只是最终体现于工资条上，缺乏明确的依据，模棱两可，自然无法得到员工的认可，以最基本的考勤为例，考勤信息也是当前医院员工绩效审核内容的一部分，当前许多医院都采取打卡签到的方式，迟到旷工等采取不同的扣资标准，但是对于考勤打卡的实际情况，许多员工确是领到工资条时才知道被扣了，而且很多时候并不知是哪一天的打卡考勤存在问题，这自然会引发员工的不满。所以必须要确保结果公布的及时与明确，才能让员工了解到为何得到当前的考核结果[3]。

结语：

医院绩效管理，决定着内部员工的工作积极性，牵涉员工的个人利益，在医院的管理体系当中，这是不可忽视的一个关键环节。为了保证绩效管理体系的完善，文章针对绩效管理的要点进行了思考，以此推动绩效管理工作的改革优化。

参考文献：

[1]吴爱珠.医院绩效管理存在的问题与改进对策[J].行政事业资产与财务，2017 （12）：12+11.

[2]张红妹.医院绩效管理人性化存在问题与应对方案[J].中国高等医学教育，2015 （02）：58+101.

[3]蒋宗顺.论医院绩效管理的人性化管理及其柔性化操作[J].中国医院管理，2013，33 （04）：70-71.