海外EPCEPCPC工程的本土化

魏振忠

1 引言

自2013年中国“一带一路”倡议实施以来，我国企业纷纷走出国门，开展对外贸易及各种工程承包服务，如何有效利用项目所在地的人力资源一直是困扰所有海外工程承包项目的一个难题。本文结合印尼某水泥粉磨站，通过本项目不同阶段施工特点纵向对比，与公司海外其他项目横向对比，从成本控制、人力资源调配、施工进度等几个方面深入分析海外EPC项目施工清包本土化的必要性，阐述了管理人员本土化在成本、可获得性以及管理上的益处，供其他海外项目的实施参考。

2 项目简介

该EPC项目位于“一带一路”沿线国家印度尼西亚，坐落于印尼加里曼丹岛，是一座产量为110t/h的水泥粉磨站。

当地工农业发展滞后，人力资源丰富，从事基本技能工作的人员众多，工作效率较低，社会治安较差，公务机构办事效率不高。

该项目土建部分主要采用劳务清包模式，钢结构安装、机电安装则整体分包给中国的安装公司。

水泥库、熟料库两个车间采用滑模施工法，需要用特殊滑模设备，考虑到设备运输的成本及工期要求，这部分工作由印尼当地分包商负责；其余车间全部采用劳务清包模式。项目部负责整个现场的技术支持及材料、机具调配，项目前期除水泥库、熟料库以外，80%结构主体承包给国内的劳务公司，后期剩余的20%的结构主体及全部的复合楼板、装修工程则承包给项目当地劳务队。

3 EPC工程施工清包本土化的优势和必要性

EPC模式作为现行国际流行的总承包模式，由总包方负责设计、设备供货、工程施工等，总包方统一调配资源，保证各环节之间衔接顺畅，确保施工进度和施工质量。

目前中国EPC工程企业常用的方式是直接用国内的承包商，从国内调配人力资源，也摸索出了许多相应的管理经验，但是只有采用更新的管理模式，才能在激烈的市场竞争中拔得头筹。下面结合印尼水泥粉磨站项目，分别就施工成本、人力调配以及施工进度三个重要的控制要素分析施工清包本土化的优势及必要性。

3.1 施工成本

该粉磨站项目部为降本增效，未采用整体分包的管理模式，除水泥库和熟料库以外，尝试在土建其他部分采用劳务清包的模式。第一部分，石膏堆棚、熟料库地沟和边梁、水泥磨、输送、中控室土建主体，由国内的劳务清包队伍完成，签订分项单价合同，共计混凝土施工量约3 000m3；后期，电缆桥架、水泵房、电力室、总降、门卫室的主体以及全场的复合楼板，全部由印尼当地劳务公司完成，签订综合单价合同，共计混凝土施工量2 400m3；现场中控、电力室、总降等车间的室内外装修以及全场车间内地面硬化、散水等，全部交由当地的劳务队完成，签订分项单价合同。

结构主体部分，中国和印尼劳务分包合同单价形式不同，根据一般的单方混凝土含筋量及模板量，结合合同中钢筋及模板分项单价，可推算得混凝土综合单价。中国和印尼当地劳务清包混凝土综合单价对比见表1（当地货币币值已转换为人民币币值）。

根据表1的对比，总结如下：联合水泵房水池模板和钢筋量大，混凝土方量小，单价相对较高，但也只有中国劳务综合单价的80%；电力室、总降等施工简单的小车间，单价只有中国劳务综合单价的62%；后期剩余的地面设备基础、电缆支架基础，单价大约为中国劳务单价的35%；全场复合楼板底模全部采用压型板，节省了大量模板，故单价更低，只有中国劳务综合单价的28%。

在项目末期，现场土建装修部分全部采用印尼当地劳务清包队伍。签订的劳务合同按照砌墙、抹灰、腻子层、地砖、吊顶等条目分类，并参考国内和当地的单价标准，确定分项单价。参考的中国分项单价和签订的印尼当地劳务清包装修合同分项单价对比表见表2。

表1 中国和印尼当地劳务清包工混凝土综合单价对比表

表2 中国和印尼当地劳务清包工装修工程分项单价对比表

表2中仅列出了几项具有代表性的装修分项工程，其中我国劳务清包分项单价都是参考国内的标准，如果采用国内的队伍，考虑到出国务工的一些不确定风险，相应的分项单价要提高大约1.5倍左右。

综合对比我国和印尼当地劳务清包单价，无论是混凝土主体结构还是建筑装修，都能直观地显示出施工清包工本土化的价格优势。

3.2 人员调配

人员调配的时间点及机动性会极大影响生产进度，下面从人员调配的角度分析采用项目本土队伍的优势。

3.2.1 采用国内施工队伍

（1）印尼工作签证申请困难。

（2）签证办理以及和当地政府、移民局、劳工部的协调沟通工作都是由项目部或者当地分公司、办事处来处理，需要投入大量的人力物力。

（3）签证办理进度的不确定性使国内人员的调配与施工进度的配合难以较好衔接，进度计划容易受此影响。

（4）当地的移民局、劳工部及警察局经常有针对外国务工人员的突击检查，既影响现场施工，也容易使现场工人产生负面情绪。

（5）国内人员派遣费用开支大。3.2.2 采用当地施工队伍

（1）当地政府鼓励支持中资企业向当地居民提供更多的就业机会。

（2）无需签证办理，调配灵活。

（3）人员安排和进度衔接可控性强。

（4）无需频繁应对当地的移民局、劳工部及警察局的突击检查，现场工作能持续平稳、有序开展。

（5）为当地部分居民解决就业问题，履行了社会责任，受到欢迎。

3.3 施工进度

鉴于东南亚人的生活习惯，开始考虑采用印尼本土清包队伍时，项目部最担心的是进度问题，因为土建的楼板涉及到和安装公司的工作面衔接，如果延误会直接拖延总工期。

项目采用本土清包队伍最大劣势是施工效率，但只要管理得当及增加人力资源投入，也可以在进度方面做出亮点。在施工过程中，项目部结合现场具体情况以及当地人的习惯总结了一些比较有效的管理方法：

（1）项目部现场执行主管安排印尼当地人。现场雇用的当地劳务清包队伍，劳务队从领队到工人都是当地人，英语水平有限，如果项目部安排国内人员担任现场主管，沟通效果差、效率低；如果安排当地聘用的主管来执行项目部指令，和劳务方沟通、接洽，思维方式相近，语言无障碍，可以达到事半功倍的效果。

（2）一般项目有几个、十几个车间、子项，项目部需要根据现场具体情况将所有车间分区，并安排特定的主管负责，职责明确，并鼓励各个分区之间展开竞赛。

（3）设立奖惩制度。这也是一个有效的方式，在抢进度的过程中，这一方法起到了很大作用。每一个主管独立负责一个施工分区，每一个分区的子项、车间按照进度计划表，确定奖惩时间节点，项目部主管、劳务领队及劳务工人共同享有受奖励的权利，但同时也要共同承担超期以后的责任。

根据最终工程结算的结果，整理出了中国劳务清包工作以及改变现场管理方式前后，印尼劳务清包工作的效率对比表（表3）。根据表3中最后折算到平均每人每月浇筑的混凝土量可以判定，改进管理方式方法对于提升现场整体的进度有很大帮助。但就整体而言，印尼工人的工作效率要达到我国工人的水平还需继续努力。

项目实施的最终结果：重点车间水泥磨、包装、中控室、水泥库复合楼板，基本上满足了安装的进度要求；全场装修工程的重点—中控室，满足了调试进度的需要。

进度的问题，实际上就是人员效率乘以人员数量的问题，只要能够协调好效率和数量的关系，基本就能达到预期的结果。采用印尼本土劳务，工人调配的机动性强，人力资源也丰富，用数量弥补效率也可以达到预期的进度要求。

表3 中国、印尼劳务清包工作效率对比表

4 海外工程项目部管理人员本土化的优势

在中国开展“一带一路”之前，东南亚的投资大户日本已在东南亚的一些领域取得了很大成就，日本在海外的一些管理经验是值得借鉴的，尤其是在管理人员的本土化这一点，日本的企业避免了很多沟通以及政治敏感性的问题。下面分别就成本、可获得性及管理方面的益处三个方面分析项目部管理人员本土化的优势，并提出了一些需要注意的问题。

4.1 成本

项目部管理人员在项目实施阶段的工资、生活费用、伙食费用都要归结到成本中。目前我国参与的“一带一路”沿线国家的基础建设绝大部分在欠发达区域，当地员工的工资普遍很低。就印尼而言，一个中国工程师驻外工资加补助是一个印尼本地工程师的3～5倍，如果整个项目管理团队都配备中国员工，管理费用是一笔不小的开支。如果以同样的工资基准，可以在印尼聘用到当地一流的人才，比采用国内一般水平的管理人员，在现场管理方面更有优势。

4.2 可获得性

国内员工签证办理效率以及移民局多变的政策，会严重影响人员的调动及其在现场工作的连续性。当地政府也非常希望和支持中资企业提供更多的工作岗位给当地从业人员，并且印尼大学毕业生的数量和水平也在逐年提升，目前第三世界国家的人口红利，对于任何参与到其本国开发、建设的企业都是一大利好。工程施工本身不属于门槛特别高的行业，面对如此大的人力资源市场，对口人员的可获得性很高。

4.3 对工程管理的益处

（1）本土的工程管理人员更了解其国家的方针政策及法律法规，和当地政府等公务机构在业务上的沟通更为顺畅。

（2）语言方面的优势可以提升他们在对外工作岗位上的沟通效率。

（3）他们更了解当地工人的价值取向及生活、工作习惯，对当地工人的管理方法也更得当，能避免生活、文化差异而潜伏的冲突。

（4）技术方面，本土的技术人员拥有针对当地气候、降雨、温度、湿度等特点而形成的一些具有当地特色的施工技巧，丰富了施工方法。

4.4 现场管理人员本土化可能存在的问题

（1）文化差异，可能很难更深层次地融入到项目的管理团队。

（2）聘用的当地管理人员也会有当地的一些不良工作习惯，需要项目部通过完善管理制度提升管理效率。

（3）随着项目结束，项目管理部人员将要面临解散的问题，如何保证培养过的本土管理人员继续为公司当地其他项目工作，如何保证其培养及聘用的连续性，这也需要公司层面来完善制度，加强该国项目部之间的人力资源调配。

5 结语

在当前海外EPC建筑工程市场竞争日趋激烈的情况下，走出国门的工程公司需要及时在管理理念上作出调整和改变。广大的第三世界国家拥有充裕的人力资源，人工成本也更低，应充分利用好当地资源。

现场管理人员本土化，虽然可能会存在一些潜在的管理上的问题，但是本土人员可获得性强，成本低，对现场管理也有其独特优势，并且这对于提升公司海外工程的市场竞争力有很大帮助，也和公司植根于海外工程的长期目标一致。