经济新常态下国有企业治理结构改革

宋雨琪

【摘 要】我国经济发展已经进入了“新常态”，对国有企业的改革提出了新的要求。对企业治理结构的改革成为关注和实施的焦点。本文通过对现有国有企业治理结构中存在的问题的研究，提出改革的建议，即推进国有企业混合所有制的改革，规范董事会和监事会的设置和运行，建立现代的激励机制和市场化的用人机制，加强党建工作等。助力国有企业的发展，最终为我国经济可持续的高质量发展提供思路和路径。

【关键词】经济新常态；国有企业；企业治理结构

一、引言

我国经济经历了二十多年的高速增长后，增长速度逐渐放缓。习总书记2014年首次提出“新常态”的概念。经济进入“新常态”，意味着我国经济增长速度将在今后一段时期内保持在中高速稳定的合理区间内，更注重经济的发展而不单单追求经济的增长。经济发展指得是在经济增长的同时，产品生产和分配所依赖的技术和体制安排上的变革。

国有企业占据我国国民经济的主导地位。区别于一般企业，国有企业除了要实现盈利之外，还肩负着实现全民（或国家）经济目标的任務。我国国有企业改革伴随着改革开放已经进行了30多年，重点是建立现代企业制度。建立现代企业制度的核心就是现代企业治理结构。

公司治理结构的本质是一种契约制度，确保企业的控制权的合理配置，平衡利润剩余的索取权，使得企业内部的不同利益主体之间自我约束，相互制衡，保证各方面利益均衡和效率。

本文通过对当前我国国有企业治理结构的剖析，提出改进意见，以提高国有企业运行效率，促进国有企业经营业绩，增强市场竞争力，带动我国经济在经济新常态下高质量发展。

二、新常态下的国有企业治理结构的特点

经济新常态对我国的国有企业管理提出了新的要求，需要建立具有中国特色的企业管理制度，健全和完善国有企业治理结构，理清委托人和代理人的关系，规范各个企业主体的职权。适应于经济新常态的国有企业公司治理结构，对国有企业改革至关重要，体现在一下几方面：

1.激发国有企业活力

产权主体的确立以及激励约束制度的设定，有效的激发了企业中的各个主体的主观能动性，企业的负责人更加注重企业家精神，管理人员与员工各司其职，各尽其用。将更多的精力和资源集中在企业价值的提高上。

2.增强国有企业市场竞争力

企业的竞争力不仅仅是企业盈利多与少的问题，应该是企业各方面能力的综合体现，能够给企业带来长期稳定的持续性的盈利。长期稳定的盈利确保企业在市场竞争中处于不败之地。防止企业出现重大决策失误提高企业竞争力的关键。而一个好的企业治理结构就可以避免企业出现重大的决策失误。

3.维护所有者权益

现代企业制度要求企业控制权与经营权分离，这使得企业的所有者对企业日常经营活动了解较少，企业的管理人员可能借此利用信息不对称，做出有损企业所有者权益的行为，产生道德风险。企业治理结构限制并监督了企业管理人员的行为，从制度上保障股东的利益，维护了所有者的权益。

三、国有企业治理结构中存在的问题

我国国有企业体制改革工作已展开多年，经历了三个主要阶段：初期的放权让利阶段，早期的股份制改革以及现代企业制度建立阶段，以及近期的国有企业战略调整阶段。初步形成了现代企业制度框架，但在企业治理结构方面存在着诸多的问题。

1.产权主体过于集中

国有企业改革的初期，由于体制的约束，大多数国有企业在增资扩股的过程中没有或者只是引进了少数的非国有资本投资者，中央以及地方的国资委在企业中拥有绝对的控股权，目的是防止国有资产的流失。投资这些国企的中小股东，只能被动的享受企业盈利带来的分红以及资本回报，而无法真正意义上参与到企业的决策和管理中去。产权制度改革浮于表面，产权主体多元化进展缓慢。国有股股东“一家独大”，股东大会被国有股东牢牢控制，中小股东的表决权形同虚设。企业内部缺乏多元利益主体的制衡，企业治理结构流于形式，难以发挥应有的作用。

2.董事会人员设置不尽合理

目前国有企业中的董事会成员，特别是董事长，大部分是由政府或者上级主管部门直接任命的，其中不乏具有政府官员的工作经历的人员，使得国有企业的发展更多的受到行政管理的约束。同时董事长身兼双重身份，难以履行对企业的勤勉尽责的义务。此外，国有企业中的独立董事也缺乏独立性，无法从企业本身的利益角度出发，行使决策权力。

3.监事会的监督作用形同虚设

监事会的主要职责是对企业的董事和高管的行为进行监督，成员由股东大会选举产出。因为众多国有企业的股东大会由国资委控制，因此，监事会成员往往与董事会成员和企业高管来着同一部门单位，或者从企业的党委、工会等组织中选拔而出，监事会的成员缺乏独立性，仍需听命与董事会或者管理层。监事会中选取的职工监事，通常来自于工会的管理人员，无法充分代表广大普通职工，削弱了职工监事的作用。监事会成员有可能身兼多职，也限制了监事会成员发挥其原有的作用。目前股东至上的企业管理理念还有较大的土壤，对董事会的重视程度远远超过监事会，董事和高管的行基本不会受到监事会约束。

4.经理人的激励和约束机制缺失

大部分国有企业的总经理和高管同样也是上级部门任命，而非董事会任命，董事会与企业管理层之间不存在委托代理关系，严重的破坏了企业治理结构。部分经理人可能利用由上级部门任命而获得的“特权”，架空董事会和监事会，对企业实行实际控制，形成“内部人控制”。此外，不少企业的总经理又董事长兼任，对政绩的追求优先于对业绩的追求，对短期业绩的追求优先于对长期业绩的追求，反应出经理人的利益与企业长期利益的不一致。有效的激励机制和约束机制的欠缺也是目前国有企业治理结构中存在的重要问题。

四、国有企业治理结构的改革

鉴于目前国有企业治理结构中存在的诸多问题，已经影响到了国有企业的活力和市场竞争力。对国有企业治理结构的改革，已经势在必行，成为深化国有企业的改革的重点。主要需要在如下几方面改革现有国有企业的治理结构：

1.大力推进国有企业的混合所有制改革

改革现有的国有企业的产权制度，打破国有资本一大独大的格局。通过增资扩股，发行可转换债券，优先股，债转股等方式，稀释国有股东的股权，对国有企业的混合所有制改革，增加多元的投资主体作为股东。优先引入战略财务投资者，确保国资股权被稀释的情况下，企业控制权依然由国资委掌控。在引入新的战略投资者的过程中，应该避免新引入的投资主体与国资之间存在行政隶属关系。以2017年中国联通混合所有制改革为例，中国联通采用非公开发行、老股转让等相结合的方式，引入四大类战略投资者，国资大股东的股权从62%下降到36.7%。新引入的战略投资者均在自身行业中处于领先地位、且与中国联通具有极强的协同效应。混改完成后的第一个年度财报，中国联通就实现了营收和净利的大幅度增加，混合所有制改革成效显著。

2.规范董事会与监事会的运作

避免董事会成员的政府官员身份，减少行政因素对企业日常经营的负面影响。确立董事会各董事成员的权利，需要完善信息披露制度，避免董事长“一长独大”，充分发挥董事会集体决策机制，确保企业不同产权主体的利益在董事会中得到保护。

减少或避免董事会与公司经理人之间的交叉任职，避免董事长直接介入企业的日常运营中。明确董事会与经理人的权责关系，经理人对董事会负责，董事会对股东大会负责。

强化监事会的监督职能，明确监督的程序和规范。改进监事会组成结构，保证成員的独立性，适当增加外部监事，要突出其中监事的代表性，使得企业职工真正参与到公司的治理中。

3.建立现代的激励机制和市场化的用人机制

国有企业应当建立现代的经理人和员工激励机制，除了引入职工股以外，大范围的实行股票期权激励机制，将企业的管理者与技术骨干的收益与企业的经济发展效益直接挂钩，有效的激发企业日常运行中的各个主要环节上人员的积极性。国企对经理人的任命改为市场化的方式竞争上岗，让市场去筛选符合企业自身发展需求的，同时又真正具有经营管理能力的职业经理人。公开招聘信息，透明化招聘流程，人事任命去行政化。

4.加强国有企业党建工作

党建工作是国有企业运营和管理的重要内容，对国企的发展具有重要意义。对企业治理结构起到很好的辅助作用。国有企业需要重视党建工作，发挥党组织的思想政治核心作用。

五、结语

希望通过国有企业治理结构的改革和完善，助力国有企业改革的进一步深化，以适应经济新常态下对国有企业发展的新的要求，最终为我国经济可持续的高质量发展提供思路和路径。

【参考文献】

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