新时期商业银行零售业务定位与转型发展研究

段玮珅

【摘 要】近年来，国内商业银行经营环境发生巨大变化，全球经济缓慢复苏、中国经济结构转型升级、客户行为需求深刻变化、金融科技快速发展、市场竞争全面放开等多重变革叠加，既有颠覆性冲击，又有革命性机遇。各大商业银行纷纷把零售业务作为战略重点，加速转型发展。本文以某国有大型商业银行C银行为例，研究探讨如何抢抓机遇，运用新思维、培育新能力，打造商业银行零售业务核心竞争力。

【关键词】银行；零售业务；金融科技

一、商业银行零售业务发展趋势

中国特色社会主义迈入了继往开来的新时代，我国商业银行零售业务处在市场格局快速分化、金融科技催生重构的新阶段。主要体现在5个方面。

1.人民美好生活要求零售业务承担更大责任。我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。零售业务是银行最贴近人民生活的服务领域，涵盖储蓄、信贷、支付结算和投资理财等金融服务，深入社保、交通、医疗和文教等民生场景。2017年末，国内个人客户可投资资产已突破188万亿元，资产保值、增值和传承等需求十分旺盛。

2.“消费时代”全面到来催生零售业务市场格局巨变。消费成为我国经济增长主动力，2012年-2017年对经济增长贡献率由55%升至59%。客户“资产负债表”结构发生质变，住户贷款快速增长，2013年-2017年我国居民家庭债务占GDP比重由33%升至49%。与此同时，客户代际更迭，“80、90和00后”正成为消费市场主导力量，银行必须提供与之需求更适应的产品和服务。

3.金融科技迅猛发展颠覆零售业务传统经营模式。金融产品嵌入客户日常高频场景，实现了生活化、在线化和移动化。金融科技巨头以支付为入口，向投资理财、消费信贷领域渗透。客户行为正由线下全面向线上转移，金融脱媒加剧。2017年，第三方支付在国内银行支付交易笔数占比90%。

4.商业银行创新求变，力度之大、步伐之快前所未有。工行推出“工银小白”、“AI投”智能投顾等服务。平安集团实施“金融+科技”的双轮驱动，打造金融、健康、汽车和房产生态圈。上海银行抓住个人账户管理新政突破线上获客，二、三类账户交易规模已超过一类账户。

5.监管进入新阶段，金融市场开放达到新程度。利率市场化向纵深推进，资管新规打破理财刚兑，理财大众化发展催生全民理财。国内投资市场震荡加剧，保险回归保障，外汇市场本币贬值，对综合化资产管理服务能力要求更高。央行重构账户体系、加强第三方支付监管、重塑移动支付规则、规范创新等多维度布局，带来金融机构和第三方支付机构的新一轮跑马圈地。

二、新时期商业银行零售业务经营定位分析

1.特征属性定位：零售业务是商业银行经营的助推器和稳定器。

在经济上升期，零售业务是商业银行经营的助推器，在经济波动期，零售业务是商业银行经营的稳定器。C银行零售业务呈“两低一高一稳”特征。一是不良率低，2018年上半年零售贷款不良率0.45%，全集团则为1.48%；二是经济资本消耗低，零售贷款余额占全行总量的45%，但经济资本消耗只占20%；三是经济资本回报率高，零售业务63%，全行为28%；四是效益贡献稳定、持续提升，零售业务的净利润、经济增加值全行占比分别为44%和68%，2008年以来的十年间没有出现过负增长。

以C银行的两家省级分行A分行和B分行为例，两省均处于东南沿海地区，经济发展水平较高。2017年，A省和B省GDP分别为3.2亿和5.2亿元，常住人口分别为3900万和5700万人，B省资源禀赋更优。2014年，两分行都遭遇了严峻的外部压力，不良大幅攀升、经营陷入困境。从近几年发展看，A分行零售业务基础扎实，个人客户、存款和中间业务收入等指标保持四行第一，个人存款和贷款对分行贡献均超过六成，零售业务带动了分行整体业务快速回升。而B分行零售业务薄弱，个人存款在分行一般性存款中占比不足四成，整体复苏相对缓慢。

2.经营贡献定位：零售业务贡献商业银行经营效益的半壁江山。

从商业银行整体情况看，2013年到2017年，国有四大银行零售业务合计税前利润的贡献由27%升至43%。C银行零售业务对全行效益贡献提升明显，2010-2017年C银行零售利润贡献由17.5%升至46%，营业收入占比由29.3%升至38.0%，中间业务收入贡献由36.2%升至52.0%，贷款占比由24.2%升至40.3%，存款在客户存款中占比保持在43%以上，个人客户金融资产总量翻了一番。

3.发展方向定位：坚持零售业务优先发展，运用新思维、培育新能力、打造新零售。

党的十九大报告指出要建设现代化经济体系。现代化经济体系离不开现代化金融体系和现代商业银行，而零售业务是现代商业银行的主体业务。C银行在国内商业银行中较早提出零售业务优先发展的战略，该行股改上市以来，零售业务的健康快速发展为全行持续稳健经营做出了重要贡献。新形势下，C银行要巩固提升零售业務的核心竞争力，必须保持战略定力，运用新思维、锻造新能力、打造新零售。同时要发挥国有大行的传统对公优势，形成对公拉动零售、零售反哺对公的良性互动。

三、商业银行零售业务转型发展建议

新时期商业银行零售业务转型需要强化五个方面的一体化行动：极致的客户体验、综合化的解决方案、线上线下一体化、平台化的整合、以及科技与金融融合。

1.由渠道为王向客户关系为王转变，打造极致客户体验。全面洞察客户需求提供综合服务，借助科技手段增强普惠金融服务能力。构建银行主动服务和客户自激励服务体系，实施基于价值贡献的综合评价，使客户通过使用银行服务，实现自我成长；锻造智能集约经营和客户经理专业服务能力，中高端客户服务向网点下沉，长尾客户服务重心向上移。针对客户综合需求，提供一体化解决方案，帮助客户在获取金融服务时实现更大价值、更低成本、更高效率，提升客户体验，深化银行与客户之间的关系。

2.由单一产品销售向资产配置转变，提供综合解决方案。基于客户视角，推进集团一体化经营、资产和负债业务综合经营。顺应利率市场化，提升统筹资产负债、经营全量资金的能力，持续做大交易结算网络资金流，快速响应市场创新产品，实施客群化经营和差异化资产配置。坚持“银客共赢”理念，统筹表内表外，借助智能化工具、多元化产品、专业化能力，满足客户投资理财和财富管理需求。

3.线上线下一体化，以线上为主推进线上线下协同。线上以金融服务高效交付为主，打造“手机上的银行”，提升金融的便捷性和可获得性。线下以客户关系深度维护为主，发挥银行有别于互联网金融的独有优势，依托网点建立人际客户关系和客户信任，提供“有温度”的服务，在数字化进程中推进网点物理渠道功能开放和智能化升级。。

4.平台化整合，加强跨行业多领域合作共赢。搭建开放共享平台，协同优质第三方，串联场景、延伸网络，让金融服务走出去，延伸客户获得金融服务的边界和范围，而不是局限于人和物理渠道；突破民生领域，将生活场景圈进来，提供综合服务。在客户、银行和第三方合作机构之间建立多向连接，促成交互引流，形成资金流、信息流和物流的生态闭环。

5.科技与金融融合，实现金融科技由业务发展支撑力向源动力转变。强化全员数字创新意识，建立平台和机制，释放全员创新能力。依托科技连接对公对私，加强B端和C端之间信息共享，将对公业务源头优势转为零售业务终端资源，实现客户价值的最大化。依托技术引领产品与服务创新，不断提升创新发展的能力。