中小型建筑施工企业工程成本管理常见问题及措施

辛庆鹏

【摘 要】本文从建筑企业预算决算的意义出发，说明了当前建筑企业预算决算管理存在的问题，并提出解决建筑企业预算决算中出现的问题的对策，为建筑企业的预算决算管理提供理论参考依据。

【关键词】建筑企业；预算决算管理；问题；对策

一、引言

在实际的工程中，许多建筑企业存在缺乏完善的成本管理制度，材料预算超支，施工过程严重浪费的现状，中小型建筑施工企业的员工，甚至公司的领导和项目经理都认为：成本管理是财务或计划部门的任务，与自己关系不大，不愿投入精力去研究并实施工程项目的成本管理。最终导致企业欠款过多，那么，建筑企业如何进行成本管理呢？本文将围绕中小型建筑施工企业成本管理问题展开研究。

二、中小型建筑施工企业成本管理存在问题

1.成本分析的缺失

中小型建筑施工企业将企业的工程项目成本管理的管理任务分配给材料采购、财务和现场的技术管理部门。各部门仅从自己的角度出发，如：材料采购部门从材料供应质量的优劣、难易程度及服务质量的好坏角度考虑，财务部门从资金总额上控制工程成本，较少顾及材料的价格对成本的影响，而技术部门从保证施工质量、进度、安全等角度考虑。这样各部门各自为政，组织间缺乏团队内部之间的沟通、协调，很难形成成本管理的良性循环。

2.盲目追赶施工进度，造成过大消耗

施工项目基本采用项目经理负责制，此经营模式存在着利益与风险不对等、权力与义务不相称等问题，项目经理权力很大，风险却很小。所以，项目经理对各项成本不重视，只负责跟进进度，管理不精细。而项目管理人员（除项目经理外）由于成本与自己的切身利益并无太大关系对成本管理漠不关心，项目经理监管生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，不惜花费多倍的运输费和人工费，也必然会导致窝工而浪费人工费；技术人员现场布置不合理，必然会导致材料二次倒运费的增加。

3.成本管理只停留在施工环节上

在建筑行业，一个工期短的项目就要好几个月，而工期长的项目有可能要好几年时间，在这过程中条件环境的变化是多种多样的。按照事先制定的路线发展的前提下，按照传统的对实施成本管理的方法，只需要将施工过程中实际发生的成本与成本的预测值相互对比就可以了。采用这种方法，我们只能看出该项目的实际支出的成本比预测值是多了还是少了，至于这是由于什么原因造成的，是项目的进度太快，还是项目的进度太慢造成的，是材料方面的原因还是人工费用方面的原因，我们都无从知晓，无法为成本管理提供相关的数据支持。

三、完善中小型建筑施工企业成本管理的对策

我们要以责任成本为重要内容，建立健全完善成本管理的行动机制，使成本管理真正落实到每个施工项目管理人员头上。

1.对于成本分析不合理现象

制订规章制度规范操作行为。项目成本是否控制有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为。对部分办公费用、交通费用、差旅费用等，都要做到精打细算，厉行节约，具体解决措施可以采取部门包干费、对节约给与一定的奖励的方法。另外，针对业务费用的开支，也要有相应的管理措施，需要建立严格的审批制度、报销流程，对规定以外的费用不给予报销等，财务管理部门要在费用管理过程中起到监督、指导的作用。

2.工期进度合理安排

针对无成本管理意识现象，我们要建立和完善成本管理体系，制订规章制度规范操作行为，并且要树立强烈的成本管理意识。

（1）建立和完善成本管理体系

成本管理体系是指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。从项目经理、技术负责人到现场管理员都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制。

（2）增强施工管理人员责任成本管理

施工项目的成本管理是管理、经济、技术与法律的综合反映，加大成本管理的宣传力度从成本管理的优越性方面来引导和深入，将一切影响成本的因素纳入强化管理范畴，这样人人关心处处把关，层层控制，只有全心全意依靠广大工人，调动职工积极性、主动性才能形成强大的凝聚力和敬业精神。切实增强全员成本意识，才能使成本得到有效控制，实现成本管理的根本转变。

3.成本管理落实到每个部门

（1）施工前材料控制

首先，企业要建立严格的采购制度，禁止不规范的采购，杜绝各部门之间的扯皮，杜绝采购人员的不良行为。采购应有采购材料的申请、授权人的批准、材料采购规定、材料报价和批准等；而后还要建立材料标准采购价格，财务部门监督重点材料的市场价格变化，实时督促采购人员货比三家，最大限度的降低采购价格；最后要建立采购价格档案和评估体系，对不同批采购的材料进行对比分析，找出差异原因并归档评估，并时时更新重点材料的评估档案[7]。

其次，严格控制施工产环节。中小型建筑施工企业的施工环节的成本管理从领料控制开始，领物料必须与施工计划相符合，并有相关负责人签字，避免造成物料浪费；在生产过程中，余料、边料要分区堆放，最大限度利用余料；同时不断改进工艺，降低成本，在生产中尽量减少损坏，充分落實生产现场“7S”现场管理的节约思想。

再次，仓库应严格遵行原则，定期盘库存，在发放物料的时候首先要清点库存现有的该产品数量，还要注意后期入仓的新产品，其次做好区分工作。库存的更改前的物料优先使用库存材料，出库一定要严格把关[9]。

（2）施工中用量控制

原材料使用的过程中要做好节约的意识，在领料的时候做好精密的计算，最大限度利用材料，在施工的过程中保证材料的最大限度利用，使损耗最低。使用费用控制是工程成本费用控制的重要环节，哪怕前面的投标费用和采购材料环节做的最好，使用过程中却过多的浪费，还是会使费用控制成为一句空话。要做到对施工材料使用数量进行有效控制，必须做到在施工过程中的全过程控制，重点是施工过程中的中前期控制。应根据施工各阶段对施工进度中所需材料的计划使用量与实际使用量进行统计对比，如出现偏差，应及时分析原因，采取措施。如果不及时进行统计分析，材料用量管理工作则只是停留在重供应轻管理的水平上。

四、结语

工程成本管理是一个动态发展的过程，市场竞争日趋激烈，工程项目要适应变化无穷的市场经济，经常进行成本管理理念的创新变革。随着全球化的进一步加剧，我国工程项目已经融入到了世界经济的大家庭中，国内工程施工面对着更险峻的挑战和竞争，如何才能让工程价值最大化？工程成本管理已经成为现代工程首要考虑的举措，控制工程成本是增强工程竞争力的核心，工程成本的控制，除了建立完整的成本管理体系、加强工程成本管理制度的创新、遵守工程成本管理的原则、控制工程施工人力、物力、资源的成本消耗等，还需要不断创新理念，。工程成本的控制措施和方法还有待我们进一步发掘和实施，随着社会的发展和环境的变化，任何一种成本管理方式都不是固定的，我们要以发展的眼光和观念去研究工程成本管理管理方式，不断创新，不断改革，以适应变化无穷的形式发展。在对宇航建筑工程公司工程项目进行调研的基础上，结合公司工程项目的实际状况，系统地研究了房地产企业在进行工程项目成本管理综合能力评价时所遇到的难题，提出了适宜公司工程项目成本管理措施，并分析了实施结果效果。以便企业能够在工作流程中的每一部分都能获得最大程度上的价值增值。

【参考文献】

[1]许家宁.工程项目目标成本管理问题的研究[J].技术与市场，2013（06）：264.

[2]熊娟.施工项目目标成本管理的方法与措施[J].河南科技，2013（16）：222.

[3]李艳.浅议建筑施工企业项目目标成本管理[J].科技与企业，2013（19）：17.

[4]竹隰生，史颖.房地产开发项目目标成本管理研究[J].项目管理技术，2012（07）：61-65.

[5]方汉中.浅谈如何加强施工项目目标成本管理[J].科技创业家，2012（13）：51.