学科后起之秀的逆袭路

在医疗界，无论是公立医院还是民营医院，学科代表着医院核心竞争力。学科强则医院强，几乎成为共识。

然而，不同医院因境遇不同，学科建设的突破点亦存在差异。成立于1984年的浙江省人民医院，在2012年前后主动打响了一场“突围战”，即在杭州优质医疗资源饱和，浙江大学附属医院学科、品牌有明显优势的夹缝中，奋起直追，打造优势学科。不难想象，这对于仅有34年建院史的省属医院来说，要缩短差距、扛起“省”字招牌，有着巨大的挑战和考验。

令人欣喜的是，七年时间，浙江省人民医院在学科上就发生了脱胎换骨的变化，成为后起之秀，以“院有品牌、科有特色、人有专长”享誉省内外。

回顾过往，不难发现，无论学科定位、学科整合，还是学科带头人的遴选、青年人才的培养，无不彰显着党委书记黄东胜管理的道与术。

推崇学科：重中之重

如何让老百姓“看上病，看好病，满意地看病”一直是浙江省人民医院建设发展的主要思路。而学科是吸引患者就医，让患者满意的关键，是医院当之无愧的核心竞争力。2012年，作为院长接手该院的黄东胜，希望通过学科擦亮医院品牌，提高医疗服务能力和服务水平，提升患者满意度。

在医院发展战略的制定上，黄东胜进一步明确学科建设的核心地位，在他看来，任何医院，无论发展到哪个阶段，有品牌的科室才会给医院加分，才会成为医院的金名片。

一直以来，一旦明确目标，黄东胜都会义无反顾、全力以赴，无论遇到多少困难，他的大局观和智慧都能确保工作的顺利推进。

上任伊始，他便对这家医院展开了密集的摸底调查。结果发现，和杭州市一些大型综合医院尤其是附属医院相比，学科品牌和综合实力均处于劣势。他分析，这其中既有医院建院时间短的客观因素，也有学科管理缺乏顶层设计、学术氛围不浓、人才储备不足等造成的束缚。然而，“建院时间短不能作为长久借口，顶层设计和人才储备不足等更可以想办法迎头赶上”。

在千头万绪的工作中，找到要害和本质，抓住关键，一场学科旧貌换新颜之旅随之展开。

梳理学科：做优扶强

方向明确后，怎样发展学科又是另一回事。拥有数家医院管理经历的黄东胜深知，学科发展非一蹴而就，不可急功近利，但又不能顺其自然，需要有战略。

“要想全面加强学科建设，促进医院发展，首先必须摸清学科站位。”于是，他给每个科室下达任务，梳理学科情况，要求科室从国内顶尖情况、省内顶尖水平、本院学科发展所处的位置等多个维度入手，一一摸查医院所有临床学科所面临的内外部处境。

明确哪些学科相对有优势、哪些科室基础比较薄弱，然后做优扶强。对于学科具体定位，黄东胜熟知扬长避短、差异化发展的道理，然而，他发现，存在矛盾，需辩证论之。“一方面要扬长避短，差异化发展；但也不能一味避实就虚，别人强了就完全回避。需要知难而上，勇于竞争，敢于碰硬”。

黄东胜以心血管内外科为例，分析着这种矛盾，也展露出他在矛盾中的抉择智慧。在杭州有数家医院的心血管内外科实力强劲，处于浙江省垄断地位。按照差异化理念，应该尽量避开这一领域。然而，“别人强，我们就不发展了吗？”他对自己提出了这一问题。

“我院心胸外科是全国最早开展心脏移植的单位之一，且移植后存活时间最长，是医院的品牌学科。心血管疾病是对百姓健康危害最大的疾病之一，虽然近年来心血管内外科与杭城其他医院相比差距很大，但并非无振兴的可能。”考虑到百姓有需求，心血管内外科又是医院的传统强科，最后他确定，不仅不能避开，还应重点扶持，迎难而上，奋起直追，振兴心血管内外科。

方向已定，就全力以赴。于是，他全面为科室配备人财物，提供培训和交流机会，引进高端人才，培育本土人才。

黄东胜通过筑巢引凤，“外引内培”并重，为心胸外科引进了徐鹤云、崔勇等心胸外科领域的优秀人才作为科主任和学科带头人，引进了王利宏教授为心血管内科科主任和学科带头人。同时，“走出去、请进来”，不断加强与国外顶尖医院的交流，与在心血管外科治疗、心脏移植等方面造诣颇深的加拿大阿尔伯特大学医学院华裔教授汪少华建立了紧密联系。

书记语录

◎学科是医院发展战略的重中之重。而闻花香、品咖啡等是学科发展到一定程度的加分项。

◎学科发展，一方面要扬长避短，差异化发展；另一方面，也不能一味避实就虚，别人强了就完全回避。需要知难而上，勇于竞争，敢于碰硬。

◎学科发展讲究顶层设计、整体规划，重点突破、以点带面。

◎人才是学科的核心，人才梯队建设需要外部引进和内部培养相结合，人才培养尤其是青年人培养是战略性投资，要有长远的考量。

◎选好科主任是学科发展的关键。优秀的科主任必须是“术道并重”，应该既是专才又是通才，既是技术专家，还是学术家、外交家、宣传家、“政治家”、教育家、战略家和管理专家。

据黄东胜介绍，自2014年开始，汪少华教授每年都带领顶尖心胸外科团队，到浙江省人民医院免费为患者做心脏手术，并给心脏外科、麻醉科、体外循环和ICU医生以及手术室、ICU护士作培训。医院也会派遣心胸外科业务骨干前往加拿大、美国的国际一流心脏中心学习。

高端人才的引进，业务骨干的培养，设备的提升，一些过去无法开展的高难度手术在浙江省人民医院已能常规开展。短短3年时间，心血管外科不仅心脏大血管手术量从年不足100例增长至年330余例，而且多项手术水平达到了国际顶尖、国内领先水平。心血管内科更是医教研同步飞速发展，4年来介入手术量从年1500余例增长到年5300余例；获得国家级、省部级、厅局级课题50余项，发表SCI文章60余篇，担任国家级学会、省级学会常委、主委多名。2018年，医院又启动了心脏中心建设，学科建设又有了更高的目标和要求。

本文在对中学财务工作中预算管理重要意义的分析基础上，展开了对中学财务工作中预算管理问题的研究，研究结果表明，我国的中学财务管理制度中，依然存在缺乏全面的预算编制，预算的执行力度不够，预算评价系统匮乏等问题。未来，我国应继续加强建立财务工作中的科学发展观念，对财务部门的培训工作，打造一个廉洁的预算管理平台，进而推动我国中学财务工作中预算管理的发展。

心血管内外科的发展，得益于黄东胜独到的见解，也证明了外引内培的人才战术、走出去请进来的学习战术、重点突破的发展战术、重点支持的资源配置战术，对促进学科发展的正确性。

整顿学科：减少内耗

继明确学科定位后，对平行设置的学科进行强势整合，是黄东胜加强学科建设的第二板斧。

在黄东胜到来之前，浙江省人民医院部分学科呈平行设置，比如肝胆外科、泌尿外科、肿瘤内科、肾脏病科均分为一科、二科。黄东胜意识到，这样的科室设置会导致有限资源分散和浪费，不利于学科发展。

他指出，科室的平行设置存在多个弊端：其一，不利于病种集中收治和亚专科建设，还会因竞争造成内耗；其二，资源配置难度增加，也易造成不必要的浪费；其三，患者就诊时常无所适从；其四，不利于科研、教学工作的有序开展；其五，对人才储备提出更大挑战。

于是，他拍板决定科室合并。“必须改变，但改变需要勇气，因为不仅仅是一个简单的合并，更是把原来的竞争关系变成合作关系，牵涉到科主任任命、团队整合、亚专科建设，涉及个人利益和科室利益的大问题，所以整合起来一定不容易。”

黄东胜认为，在学科整合过程中，选好科主任至关重要。平行科室已习惯于各自为政、单独运转，在技术上不一定相互信服，还会有长期同行竞争带来的意见和矛盾。处理不好不仅不能产生1+1＞2的效果，极有可能造成1+1＜2甚至学科团队“集体大逃亡”的风险。因此，整合后的科主任必须是被科室成员广泛认可、“术道并重”的优秀人才。

那么，如何遴选科主任呢？黄东胜总结，学科带头人应该由专才变通才，要做几大家，即学术家、外交家、宣传家、“政治家”、教育家、战略家和管理专家。

他进一步解读，科主任必须是专业精湛、品德良好、思维开放、心胸宽广的学术专家；是有一定知名度，能够通过个人影响力，迅速提升整合后的学科品牌吸引力，吸纳优秀人才，吸引患者的外交家；是在信息社会中，懂宣传会推广的宣传家；是能凝聚人心，知人善任，充分调动学科成员事业心的“政治家”；是善于教育培养、打造人才梯队的教育家；更是有情怀、有抱负的战略家，还应是懂运行、抓质量的管理专家。

在对科主任高度重视的同时，黄东胜特别强调对青年人才的培养。他认为，高素质人才决定医院发展的高度与宽度。一个院长若不考虑新陈代谢、规划好青年人的成长，危机就在眼前。

在他的推动下，医院“出政策、搭平台”，对年轻人助力成才，免费组织英语班、日语班，先后推出青年科研启动基金计划、青年才俊计划、出国培训计划、国内进修计划等；同时，提供各类出国学习进修机会，出台文件保障外出进修、在职和脱产攻读博士学位期间的各项待遇；还启动员工个人职业生涯发展规划，要求硕士以上学历、中层以上干部或副高以上职称人员必须制定五年发展规划。“医院层面应据此做好政策配套、支撑服务和培育引导。”

2012年至今，省人民医院先后引进领军人才和各类高层次人才182人，已成为学科带头人的有20人，担任科主任或者科室副主任的58人；医院还邀请来自美国、德国、日本等知名大学医学中心共58位知名专家学者担任医院的名誉教授，到医院教学、手术、查房，给员工提供近距离学习的机会。

成就学科：后起之秀

数年来，浙江省人民医院学科发展不断加速，成为后起之秀。用黄东胜的话说，“发生了质的变化”，从观念到氛围，从硬实力到软实力，无一不体现出这种改变。

回顾过往，在2012年前，浙江省人民医院的空气中飘浮着一股“小富即安、坐井观天”的气息，现在医院上下已达成“不进则退、慢进也是退”的共识。

随着人才不断涌现，医院泌尿外科、胃肠胰外科、头颈甲状腺外科、肝胆胰外科、肾脏病科、整形外科等一批学科已跻身国内一流行列，还涌现出了心血管内科、神经内科、康复医学科、心胸外科、骨科、血管外科、消化内科等一大批发展态势良好、学科特色鲜明、省内一流的优势学科。

同时，新技术、新项目和高精尖技术层出不穷。2014年，医院在省内率先引入达芬奇机器人，开展前列腺癌、肾癌、膀胱癌、胰腺癌、肝癌等手术，均达到国内领先水平。目前，被喻为普外科“珠穆朗玛峰”的“腹腔镜下胰十二指肠切除术”已在7～8个医疗组常规开展；泌尿外科机器人手术总量突破1500例，年手术量突破500例；心胸外科开展胸腔镜下瓣膜修复/替换手术和大血管手术达到国际先进水平；骨髓移植、神经介入的数量呈爆发式增长，数量已居省内前茅，质量达国内先进水平。

此外，医院全面托管海宁市中心医院、淳安县第一人民医院、天台县人民医院、桐乡市第一人民医院、湖州市南浔区第一人民医院共5家县级医院，两所直属医院已进入设计建造阶段。通过医联体和在县市建设直属医院将学科品牌和先进技术传播、辐射出去。

另一个让黄东胜高兴的是，科研实力的提升。在该院，科研经费、国家自然科学基金立项、省级课题立项、SCI论文等均呈现质和量的高速增长。7年来，科研经费增长22.5倍，国家级课题增长21倍，并实现国优青和国家自然基金重点项目的突破；省部级课题增长13倍；厅局级课题增长4倍；等等。黄东胜已为医院下一步的发展规划好了蓝图，铺好了康庄大道，他相信未来5到10年，浙江省人民医院一定会迎来一个新的发展高峰期。