建筑施工企业全面预算管理的困境及对策探讨

向叶冰

一、建筑施工企业实施全面预算管理的重要性

建筑施工企业全面预算管理是以企业财务预算为主预算，以经营业务、投资、融资、成本费用及人工成本等相关业务预算为子预算，对企业预算年度内日常经营活动作出的提前谋划、预测、及成本费用控制，编制三年滚动预算对企业的可持续发展、经济目标的实现、经济效益的提升有十分重要的意义。通过预测指标的分解，可以有计划、有目标的完成收入利润指标、合理控制费用，同时也为绩效考核提供重要依据，对提高企业整体管理水平、降低施工成本有直接指导作用。

二、建筑施工企业实施全面预算管理存在的问题

（一）预算指标的可行性、合理性有待完善和提高

全面预算管理涉及财务预算及相关业务预算的编制、审批、执行、控制、调整及考核等，预算目标包括合同签订目标、营业收入目标、成本费用目标、利润目标、投融资目标、现金流量目标等，各业务子预算之间既相互独立又相互关联，在预算编制过程中，往往各部门按照自己的业务及生产能力，报自己所在单位的预算，各业务单位之间缺乏有效的沟通，因为所站立场、掌握的资源、团队的业务能力及对目标任务的承受能力不一致，对预算的理解也不尽相同，加上施工过程受外界环境影响较大，特别是与国计民生相关的大型市政工程，往往合同还未签订就需要进场施工，工期紧、任务重，施工环境复杂，涉及电力、自来水、通信线路迁改、占道开挖及园林绿化，而回款受当地财政资金影响较大，在编制预算时，如果按合同金额及合同条款来编制预算，将对全年的施工成本、利润及投融资预算产生较大差异。预算编制缺乏科学性和权威性，执行过程中会出现较大偏差。

（二）预算执行不到位，预算指标控制和调整不及时

预算执行过程中往往会出现偏差，特别是费用预算、现金流预算受经营活动的不可控影响，出现较大偏差，企业没有及时采取纠偏措施。管理层对预算执行情况的分析，没有细分到每个月，采取季度或半年对比分析，而业务部门将大量的精力放在施工成本、间接费用的控制上，对合同执行过程中的现金流量重视不够，导致资金周转出现问题，全面预算管理无法执行。市政合同金额大，施工周期长，一个项目从承接到完工，跨度几年，受招投标政策、投资风险管控、政府新政策出台等多方面的影响，而施工企业垫资较大，如果在执行过程中不按全面预算来管理项目，或者不及时调整，将给企业经营带来不确定性。

（三）全面预算的绩效考核机制不健全

虽然全面预算为企业绩效考核提供了评价标准，但是全面预算管理在执行过程中，缺少科学的奖励和处罚措施，超过费用预算的或业绩指标完不成的部门，通过打报告或者特殊情况说明来调整预算指标，导致企业的预算管理目标在执行过程中大打折扣。预算的执行情况，往往由财务部门出具数据分析，由绩效考核委员会来考核，对超额完成的业绩及超预算的费用开支，奖惩力度不大，指标定义不合理、不科学，影响各预算单位的严格执行预算的积极性。

（四）年度预算目标与企业战略目标偏离

全面预算管理体系是建立在企业发展战略和企业薪酬体系基础之上的企业运行机制，包括预算组织的建立、预算体系的编制、预算指标的审批、预算的执行情况、预算指标的调整以及预算执行结果的考评等环节。预算促进了企业计划工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险，有利于企业战略目标的实现。预算的基础是计划，因此，预算能促使企业的各级经理提前制定计划，避免企业盲目发展，偏离战略发展目标，遭受不必要的经营风险和财务风险。事实上，制定和执行预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境和企业的发展目标保持动态平衡的过程。

但是，企业在编制年度预算目标时，特别是分公司、子公司在编制年度目标预算，往往按上级部门的要求编制本单位的年度预算目标，为完成年度预算考核指标或者下年度目标，如产值目标、利润目标等硬性指标，通常对产值、费用指标进行人为调整，这样会使年度指标与企业的战略目标相偏离，达不到长期发展的预期。

三、加强建筑施工企业全面预算管理的对策建议

（一）设立专门的预算管理工作机构，科学编制全面预算指标

企业应成立专门的预算管理工作小组作为预算执行机构，企业总经理担任组长，各预算单位负责人及专职预算管理员担任组员，让全员参与预算管理。在编制预算时，由财务部门来统筹汇总，但各子预算，特别是业务预算，要求项目部、核算部门全方位参与，根据历年施工经验，编制一套完整的施工成本控制指导价，对市政项目中出现的重要事件进行深入剖析，根据项目的不同情况，编制不同的项目预算，克服按图纸编制预算的单一模式，提高本年度项目预算的科学性和合理性。另外，开发工程信息系统软件，利用工程信息系统软件，对工程进度、成本、结算和收付按全面预算进行控制。对施工过程中的不可控事件，如设计变更、工程超期、税率政策调整等等，利用软件的及时预警功能，及时调整预算。

（二）分解目标，建立反馈机制，强化过程管理

预算指标审核通过后，即具有强制性，各预算单位必须严格执行，确保完成预算目标。同时，为了更好地执行全面预算，各预算单位必须将本部门的预算指标进逐项分解，将年度预算分解为季度预算、月度预算，以分期预算来确保年度预算目标的实现。下月初及时反馈上月预算执行情况，各预算执行单位每月对预算执行情况进行对比分析，说明差异产生的原因，每季度对预算的执行情况进行汇总考核，各执行单位及财务部门要及时向预算管理工作小组反映预算执行中发生的问题，找出产生差异的原因，并提出改进措施，及时纠偏，对预算过程中不容易实现的指标，制定相关的审批制度，责任到人，每月跟踪，重点关注。在预算执行过程中强化企业管理，提高预算的控制力和约束力。

（三）完善全面预算绩效考核，预算执行情况与绩效挂钩

进一步加强企业绩效考核实施力度，建立科学的激励约束机制，坚持公开、公平、公正的原则，对各部门、各单位实施量化的业绩考核和奖惩制度，有效落实绩效考核指标，结合全面预算指标的分解，将绩效考核分解到月度计量、季度考核和年度考核相结合的方式。预算目标通过层层分解与落实，使得每一个员工都有预算指标，制定科学考核指标体系和预算激励机制，定量考核、定性评价。对预算目标执行不到位的部门，给予必要的惩罚，并要求及时纠偏；对预算执行良好的部门，严格按绩效考核评价兑现奖励，考核结果作为员工培训、工作调动以及提薪、晋升、年度效益奖金发放、职称聘任、奖励表章彰等的重要依据。

(四)明确预算责任主体的预算责任，做好项目预算与年度预算指标的统筹规划

成立企业预算管理工作小组作为企业预算执行机构，明确预算责任主体的预算责任，工作小组作为常设机构，可以促进各预算单位的合作与交流，使各部门、各单位的经济指标更合理。企业的领导层应全盘规划战略目标和年度经济目标，根据预算单位所在区域拥有的经济资源、市场占有率、及竞争对手的强弱明确各预算单位的责任，调动预算单位全体成员的积极性，通过科学合理的预算编制，促成企业长期目标的最终实现。

企业结合五年发展战略规划，采取三年滚动预算的编制思路，进行年度预算的编制，在编制预算时，根据前两年目标完成情况，编制后面连续三年的滚动预算，再把第一个年度预算按月分解，建立月度预算明细，月度预算执行完后，与上年同期数据进行对比分析，说明增减原因。其他两年的预算按年度编制，不细分到每月，当第一年度预算执行到九月份后，再根据第一年度预算执行情况，将第二年的预算数按月分解，保证年度预算和企业战略相结合，逐步实现。

编制年度预算时，预算管理工作小组组织各业务部门，认真分析市场前景与资源配置，对项目的承接、施工进度、结算情况进行统筹按排，对工程量多，工期紧，产值较多的年份，年度预算目标可适当提高，对合同少，结算难度大的年度预算，适当调减年度预算目标，实现项目预算与年度预算的统一与均衡，让三年预算与五年规划有效衔接。

四、结束语

在市场经济的大背景下，建筑企业面临复杂的经济形势，资金压力大，回款周期长、利润率逐年降低，建筑施工企业实施全面预算管理，可以降低施工成本，提高企业内部竞争力，有利于企业年度目标的实现及企业可持续的健康发展。