图书出版企业全面预算管理的必要性及设计要点探讨

段昕延

图书出版企业实施全面预算管理是完善公司治理的长期需要，在具体实务中，通过全面预算将企业的战略规划、经营目标、运营管理、制度完善、绩效考核等一项列企业管理工作设计为一个有机整体，通过资源配置、目标分解、责任管控等手段来确保实现企业价值的实现。

一、全面预算管理在出版企业实施的必要性

预算管理作为管理会计中的重要领域之一，对企业价值提升做的贡献日益突出。当前市场环境下，社会经济转型、经济规模、技术创新、治理手段都在不断地快速发速，许多传统的企业都面临着巨大的竞争压力。因此，企业必须要顺应时势，运用好管理会计这项强有力的工具，学会利用现有资源达到管理协同效应。

传统的图书出版行业同样正面临着原材料持续上涨、运营成本不断增大、图书出版增幅趋缓、大众消费需要疲软、数字化阅读冲击等所带来的巨大压力。图书出版企业必须内外兼修：对内必须加强全面管理，从管理中要效益，提升抵御风险的能力；对外必须抓住数字出版机遇和寻求新的经济增长模式，走上可持续发展的道路。

图书出版企业的全面预算目标应与企业发展战略相一致，结合自身实际情况对现有资源进行合理配置，对选题计划、编辑加工、发行营销、市场宣传、财务管理等经济活动做出系统性的科学安排，通过全员参与的方式，让每一位员工严格执行成本、费用、收入、利润的预算目标，预防了各部门经济活动的盲目性，有效地降低了企业整体经营风险，架构出独具企业特色的预算管理体系，做到始终将各部门的个体经营目标与企业发展战略目标高度保持一致，为图书出版企业的生存和发展提供保障。

二、图书出版企业的全面预算管理设计应结合其行业特点及现状

1.图书出版企业的行业特点及现状分析

传统图书出版企业的主要产品是纸质图书。图书出版是将知识信息、精神创作进行编辑加工，以产品的形式复制在载体中，经生产、发行呈现给社会大众。由此可见，图书出版企业面必须协调好导向与市场的关系——既肩负着向社会传播精神文明的使命，又需要在市场上创造出利润。基于这样的定位，图书出版企业在实际经营中必须处理好社会效益与经济效益二者的关系。

图书的内容由作者创作，图书出版企业与作者之间是版权或契约的交易，因此，是否具有获得好的版权的能力对图书出版企业至关重要。随着数字出版、音频分享平台的迅速发展，读者获取图书信息的渠道更快捷，成本更低廉，并直接冲击着纸书的实体书店图书的销售。

2.图书出版企业全面预算管理组织体系设计、指标体系设计探究

图书出版企业在通过对市场调研、参考对标企业，立足于图书行业特点和现状的深度分析后，结合自身实际完成本企业的全面预算管理设计。本文重点探讨图书出版企业组织体系和全面预算编制中的指标体系的设计这两个方面。

（1）图书出版企业的组织体系设计。全面预算管理的组织架构通常包括全面预算管理的决策机构、工作机构、执行机构三个层面。

在实务中，预算管理委员会可由图书出版企业的法人代表、总会计师（或分管财务工作的副总）、主要职能部门负责人组成，预算管理委员会为非常设机构。在预算管理委员会下设成立全面预算管理委员会办公室，作为工作机构来履行日常职责。预算管理委员会办公室主任由财务负责人兼任，除财务专业人员外，发行营销中心、编辑部门、总编室、生产印制部、办公室等各部门人员也应作为成员参与其中。执行机构是执行具体预算目标，享有一定权力并承担相应经济责任的企业内部各中心、各部门。

全面预算管理委员会办公室拟订企业各项全面预算管理制度、结合本企业发展战略，经营目标、图书出版业务流程来拟订年度预算总目标及其分解方案，设计预算编制流程、预算指标考核体系报预算管理委员会审定。

（2）图书出版企业全面指标体系设计思路。图书出版企业全面预算管理的编制应以一定时期的经营目标为基础，结合本企业的发展战略，科学地确定预算目标完成全面预算管理的指标体系设计。基于图书出版企业一般都有各具产品特色的出版中心，建议采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的编制流程和零基预算法，这样的思路将带动各部门主动关注预算中的每一个项目。

指标体系可供参考设计的思路为：1.核心指标的选择及各指标间权重的设定；2.能确保企业战略目标实现的预算目标期望值的设定；3.预算目标的科学分解。

（3）核心指标的选择及各指标间权重的设定思路。基于目前图书出版企业的需要生存发展，力图创新的现状，应当设计核心指标、辅助指标、修正指标、评价指标构成全面预算指标体系，根据企业实际情况合理设置主要指标的权重。图书出版企业经营的目标之一是创造利润，建议考虑以销售增长率、图书毛利率、利润总额作为核心指标，其指标权重占指标体系的70%-80%。辅助指标为：销售毛利率、净资产收益率、成本利润率、费用利润率，其指标权重占指标体系的20%-30%。修正指标为：预算差异复核、预算准确率、预算反馈及时性，修正指标不设置权重。评价指标为：产品市场占有能力、发展创新能力、图书获奖能力，评价指标不设置权重。这一指标体系强调了战略管理的重点，涵盖了营销、生产、财务等图书企业主要生产经营环节的预算，又突出市场、力求创新，逻辑关系紧密。

（4）预算目标期望值的设定思路。企业接下来预算工作的重点应当围绕着如何完成核心指标对出版企业内部各项资源做出合理的安排。

首先制定销售预算并以此为起点，计划出版符合弘扬正确价值观的、符合市场需要的选题。并据此完成生产预算、成本预算、费用预算、资本预算、财务预算等各个预算体系，将每一个预算体系设计为一个责任中心，如收入中心、成本中心、费用中心、投资中心、利润中心，每一个责任中心之间相互关联又相互制约，每一个责任中心都设有主要预算目标期望值，如总成本控制额、总费用控制额、投资收益、利润等，目的是最终编制出预计利润表、预计现金流量表，为实现企业一定时期的战略目标提供保障。

（5）预算目标的科学分解思路实务举例。由营销部门对销售收入进行预算，具体细分至按各图书类别、按地区分别进行收入的预算，同时以销售增长率作为其主要考核指标；由编辑部门对图书毛利进行预算，具体细分至不同的类型的产品线、重印品种，以图书毛利率对其作为主要考核指标；各行政责任部分中心、各部门对日常费用做出预算；重大投资及采购由项目负责的专项小组做出预算，采用上下结合、分级编制、逐级汇总的编制流程，最终各部门对预算指标达成一致后，最终由全面预算管理委员会办公室汇总编制出利润预算表。

综上，全面预算管理作为管理会计中的重要工具，具备全局性、综合性、前瞻性的特性，已被越来越多的企业运用于实践中。图书出版企业也应当以全面预算管理为桥梁，融合贯通企业的战略规划、经营目标、运营管理、制度完善、绩效考核，在实际工作中设计出适合自身的全面预算管理体系，为企业的可持续提供有力的保障。