电线电缆企业存货管理问题研究

储 玮

电线电缆行业的突出特点是，企业数量庞大，没有一家企业处于掌控产业价格的定位的地位，行业的特征是低进入障碍，且企业产品多为标准化产品，从波特竞争战略来看，难以形成差异化的竞争优势。在如此众多竞争企业之中，中小电线电缆企业的生存之道应该是集中成本领先战略，该战略要求企业要选择合适交易形式、重点聚集，此时科学的存货管理决策与管理愈加凸显其重要作用。

一、电线电缆企业存货管理意义

（一）存货管理对集中成本领先战略的积极作用

集中成本领先战略完美的契合了电线电缆行业“料重工轻”的特点，不断在提升资源分配、内部协调、管理生产效率上重点集聚，建立有效的绩效考核机制，加强生产过程中的损耗约束力。在保证质量的前提下，大大降低生产成本，不断提高企业在集中聚焦市场上的竞争力。

（二）存货管理对内部控制的促进作用

事先计划与事中控制、事后监督相结合是企业内部控制的核心理念，在存货管理的体系中：如智能生产排程计划、成本管理解决计划、供应商协同处理计划、物料需求计划等等。真体现了企业内控方面的不相容岗位相分离、业务流程的可追溯性等。使得企业管理层能够实时决策。同时这些计划的实施对占用企业总资金较大的铜材采购进行了科学有效的管控，没有发生一起铜材的囤积积压、缺货、被盗等情况，内部控制水平正不断提升。

二、电线电缆企业存货管理存在的问题

（一）采购业务流程存在缺陷

采购与生产相脱节,在引入ERP 系统之前，相关的数据不能及时跟进。常常发生有的原材料严重断货，而有的原材料又严重积压，采购部与生产车间矛盾多。原材料之中铜材占比达85%以上，铜价的变动对产品成本影响重大，定价采取上海期货交易所现货报价加上加工费，价格波动不受企业所控。铜价上升期需要大量资金储备存货，价格下跌时而企业存货数额较大时，又会导致存货减值的情况发生。有鉴于此，对存货的管理需要确定安全库存，但目前企业的存货管理远未达到此目标，加上上游供应商的议价能力强，应付账款逾期7 天以上就要加收银行基准利率1.3 倍的延期货款利息，如此种种苛刻条件不断压缩了企业利润空间。

（二）原材料入库验收存在缺陷

根据企业内部控制应用指引的原则要求，要建立独立的验收部门，对入库材料的数量、质量、状态进行全面检查。但是企业目前仅仅是派人监督了相关材料的数量，如每批次采购量接近150 万余元的铜材，采购人员和接收人员往往不关注关注这些铜材的每批次的质量差异，往往都要等到后续生产环节反馈后，相关验收人员才得知有质量问题，会造成不必要的返工损失。

（三）企业生产及产品质量问题存在缺陷

电线电缆企业生产过程过于粗放，存在未按统一规范化标准，加工过程粗糙的情况，产品质量问题不容乐观。有工序操作人员操作不规范，为逃避惩罚，也不改变自身工作态度，却直接将有瑕疵的电缆整段报废。却没有完整的领料环节，原材料与产成品之间数据对不上，无法正确核算真实成本。每日生产领用的材料中多少是正常损耗、多少是人为疏忽损耗从未统计，加强生产环节管控其中高压电缆生产周期长，产能释放不足，制约着企业集中成本领先战略的实施。

（四）仓存管理及存货盘点、存货出库存在缺陷

仓存管理仅仅把控一进一出，仓库职能没有完全发挥，原材料库、车间现场、产成品库基本无区分。生产物料随意领用，随意堆放，原材料、产成品、残次品等摆放无序。每月末盘点工作量大，盘点数据失真，据此形成的采购决策失实。存货发运部门尚未独立出来，相关职责由仓存部门承担，没有形成相互制衡，容易产生舞弊的风险。

三、电线电缆企业存货管理的改进分析

企业在生产经营发展过程中，通常都会面临着如何通过提升内部控制体系建设从而提高企业管理水平。而所有可选择方法中最高效、最便捷的方法就是企业全面实施ERP 系统建设以提供内部控制水平。在ERP 环境下的内部控制，带来的不仅是日常经营活动中处理手段、方法的提升，而是业务一次录入，多流程共享，前后环节相互复核，更是员工理念的提升：不拘泥于原有流程的桎梏，加上科学的流程重组使企业各职能部门配合更加紧密，管理效率得到稳步提升。

（一）采购管理ERP 系统的主要改进的内控措施

1.对于采购价格及确定供应商名单，要保证不相容职务相分离原则。严格按照统一物料名称代码，不得随意使用别名，不得随意增设新物料及代码，保证其他如生产、仓存环节的信息可用性。

其中控制铜材的合理采购是采购管理工作的重中之重。超出上限的采购订单，要得到特别层级的授权才能发出订购单。防止发生假采购真付款的舞弊情况发生。所以必须对采购付款业务流程进行有序地管理和控制。保证采购采购在满足生产需要前提下，尽量减少库存。强调所有支出必须要取得合法有效的发票，保证货物、发票、合同、质量等匹配一致性，并根据上游供应商在本企业设有合肥地区周转仓库的优势，严控每日铜材采购量，可采取每日多次划拨，严格控制库存上限。

企业通过根据合格供应商名录中确定的供应商，建立良好的合作关系，尽最大可能扩大赊购比例，保证供货的及时性。无论金额大小，除特殊的紧急采购外，其余采购均需编制采购计划后依据合格供应商名录执行采购。特殊的紧急采购也要经过批准后才能采购。

2.对于验收入库环节，质检部首先要对所收商品的数量、规格型号进行盘点，并核对是否与订购单相符，才能录入系统，企业应当将仓存岗位与验收岗位进行适当的职责分离。仓库要妥善保管好已入库的存货，做好安全工作，保证存货完整性。

3.仓库管理员在办理实际货物入库时，要依据ERP系统从入库模块传过来的验收信息，再次进行确认验收核对。但仓库人员不可以进行任何关于采购产品信息的修改，包括数量，规格，价格等等。如果实际到货与质量检测的完全相符，那么他们就可在系统中予以确认，完成实际入库业务。当发现二次核对结果不符时，应在查明原因并得到解决后才能办理入库。

4.付款业务必须等到采购物资入库以后才能办理。采购人员负责收集与催要供应商采购发票，并在采购模块中录入相应的发票信息，核对包括发票号码、称、品名、规格型号、金额等。采购人员记录后，就要将发票传递给财务部，财务人员在收到发票后，应将采购发票与采购单进行核对有关供应商的名称，采购原材料的品名、规格型号、数量、单价、金额后，才可以向下进行付款结算业务。财务部应确定支付凭证后附原始凭证的完整性，并确定支付凭证收款人姓名和金额与采购合同、采购发票内容的一致，对于已付款的单据，出纳人员要及时加盖现金付讫章，以免造成重复付款，并及时录入系统。

（二）生产与仓存管理ERP 系统的主要改进的内控措施

1.要建立原材料库、产成品及半成品库制度。要合理划分各功能区域，第一要划分原材料区域，仓库管理员凭借ERP 系统的入库时间记录结合实物标记，能科学合理的发出原材料，能有效提高原材料领料效率。第二要划分半成品、产成品区域，完全与生产过程中的在产品严格区分开，完工的电缆产品要统一入库，如果还有后续质检等相关工作待处理的完工电缆，必须统一入库到半成品库。

2.完善规范的领料制度，在ERP 系统中设定品种法作为成本核算方法，以月末加权平均法作为领料产品单实现快速自动采集产量、费用等数据，原材料仓库管理员只用根据生产部门的领料申请表，在ERP 系统中填制完领料单后，财务部月末一次审核后，在存货出库核算中自动计算出当月所领材料成本。加上制造费用归集、车间提供的残次品数量计算出的损耗率，据实提供完备的成本计算报告，完成产成品入库成本核算，并传递至总账。

3.建立与完善企业智能化生产排程系统，在保障生产计划的前提下，尽最大限度减少铜材及辅材库存量。以ERP 系统记录的数量结合实地盘点的方式，节约每月盘点时间，同时又可快速掌握生产车间的原材料使用情况，细化各工序早晚班的差距。车间管理人员根据反馈数据，找准责任人，奖惩并举，不断提高企业生产效率。

4.对于企业的品发运，发运人员应负责安排出库产品，其职责应独立于仓存部门。严格核对销售单是否经批准，发运电线电缆的，必须从产成品库发出，由发运人员从ERP 开具出库单后，方可装车发运。该流程可全面控制销售人员与仓库管理人员相勾结，在确认无误后下才能推生成销售出库单，销售出库单一式七联，发运留存一联，一联返还销售部，一联交财务部，一联交仓存部门，两联交由客户、并经客户签收后收回一联，一联在出厂时当出门证使用。完善的存货管理流程，在一定程度上避免了仓库人员擅自发货的风险。

四、结语

在ERP 环境下，企业内部存货控制制度得到了深层次的优化，并且不断与企业战略管理相适应，为实现集中化成本领先的竞争战略提供了坚实基础。ERP 软件的布局实施，为企业所有的业务构建了统一的信息化平台，形成融合、畅通、高效协作的信息系统。企业各项业务信息的及时共享、快速传递，极大地提高了企业整体营运效率。所有原始数据实现一次完整录入，就能传递到平台的其他系统，极大地保持了数据的一致性、完整性，而数据实时共享，又能为企业管理层的快速决策，提供及时信息并提高企业快速处理突发状况的能力，从而为企业赢得战略先机。