浅谈勘察设计企业信息化建设的策略

文杰兴

随着我国改革开放的不断深入，勘察设计企业面临的行业竞争越来越激烈。企业要想在竞争中获得生存和发展，必须采取一系列措施加强自身的核心竞争力，提升管理水平。其中一项重要的措施就是信息化建设。

一、信息化建设的意义

1.打破信息孤岛

由于职能分工不同，企业管理需要的核心信息，如生产全过程信息、经营管理信息、财务信息、人力资源薪酬信息等分别存储在不同部门的不同系统中，相互独立，形成信息孤岛。有的信息系统版本老旧、功能简单，有的信息甚至只保存在文档中。信息化的建设，通过建立统一的系统平台或接口，可以打破这种信息孤岛，使得信息在企业内部得到传递和共享。

2.倒逼管理制度改革

信息化建设将使得企业的管理流程模式化、无纸化。业务信息经过流程化处理后，将无法随意更改。这就要求勘察设计企业对自身业务进行重新梳理分类，对每一类业务建立一套稳定的、可程序化的流程。另外，信息化建设大大提升业务信息的处理能力，使企业能够尝试新的组织结构，比如将组织结构矩阵化、扁平化、甚至虚拟化等。

3.提升管理效率

勘察设计企业通过信息化建设，可以在底层数据的基础上，建立多种多样的透视表，从多维度提供详尽的管理信息，为企业的精细化管理提供决策依据。借助信息化系统，还可以实现办公自动化、移动办公等，使管理人员可以随时随地办公，提升管理效率。

二、信息化建设的陷阱

1.过分依赖信息化系统

信息化管理系统，无论做得多完美，其实质都是“资源管理”，是一种“协同、计划、执行、记录、分析、控制和改进”的手段或者方法，归根结底是一种辅助管理手段。正在探索转型中的勘察设计企业，如果依赖信息化系统来解决公司面临的管理上的核心问题，不仅不能提高效率，反而会导致公司管理的混乱，拖累企业的健康发展。

2.追求一步到位

一个企业内部的管理系统，增加的是企业的长期内功，其价值是在使用过程中逐渐体现，日益积累的。当今社会对信息化的宣传给企业造成了一些假象，管理者容易认为上了信息化系统就能“立竿见影”地为企业带来“真金白银”。尤其是勘察设计企业，行业中没有成熟统一的管理模式，如果不梳理好业务、不分清主次、不规划好路径，一股脑地将所有业务一次性原样照搬到信息化系统中，容易造成管理流程缺失或冗余。轻则需要对系统重新改造，重则整个系统被废弃。

三、信息化建设的策略

1.完善企业管理基础

（1）自上而下，高层主导，全员参与。信息化系统的建设，可以提供多维度的管理数据，为企业在选择管理模式时提供了更多的选择。因此高层管理者首先应该明确管理思路，制定新的管理框架，以指导信息化建设的方向。企业管理体系的建设虽然由高层主导，但具体流程梳理涉及企业的各项业务、各个岗位，需要每一个员工发挥自己的专长，参与其中。高层管理者应当充分授权，调动全局，提高员工的积极性，全员参与，集思广益。

（2）内部讨论，相互协调。在新的管理框架的基础上，各业务部门组织内部讨论，分析本部门的业务流程，清冗余、补缺失、优价值。涉及部门之间交叉的业务，积极主动对接，协商解决方案。无法协调的及时向上反馈，由上级裁定。

（3）借助外部专家。我国的勘察设计企业大都从事业单位改制而来，行业内没有形成成熟稳定的管理模式，且新的业务模式不断涌现，比如以设计牵头EPC 业务模式。企业内部没有足够的管理经验来解决业务管理过程中遇到的痛点。因此企业可以利用信息化建设的契机，向外部专家进行咨询，实现管理升级。

2.信息化建设规划

（1）系统的选择。相当多的工程建设企业的系统构架或策划比较粗犷，在浅层面上做大系统，无法满足企业管理需求，或做一批小系统，信息孤岛现象较为严重。勘察设计企业应当对信息系统的选择进行规划，避免犯类似工程建设企业的错误。例如，经营管理、项目全过程管理等工程类企业特有的业务可以单独定制一个系统，财务核算、人力资源管理等传统业务可以购买成品系统等。两个系统之间通过接口进行数据交换。

（2）分清主次。信息化建设是一项长期工程，企业在规划时应当有所侧重。企业应当清晰识别出一个系统中的核心模块，每个模块中的核心流程。在系统建设过程中优先考虑核心模块、核心流程。一方面能够集中开发资源，解决核心问题。另一方面，从系统的整体性考虑，核心模块、核心流程与其他模块、流程联系最为紧密，牵一发而动全身，优先建设核心模块可以减少系统的改动。但是，也需要考虑模块间相互融合的问题。

（3）预见性。企业的信息化系统应当适应企业的长期发展。在规划时应提前考虑系统的容量、反应速度是否能够支撑未来的业务量增长。新生业务模式下，系统是否预留端口，能否进行二次开发以满足新业务管理需求。例如，勘察设计行业中，以设计牵头的EPC 业务规模逐渐增加，将涉及设备采购、施工管理等新模块。

3.信息系统实施

（1）系统开发。系统开发应选择恰当的软件供应商签订合同，合同应当对项目经理、开发人员的资历进行约束，未经甲方同意不得更换，确保软件供应商有能力完成系统的开发。开发过程中甲乙双方应抽调人员成立信息化小组，逐一确认开发需求，对于模棱两可的需求及时沟通确认。

（2）系统测试与操作人员培训。首先检查各业务、各场景的完整性，勾稽关系的合理性以及信息孤岛是否存在。其次检查界面是否友好，操作使用是否方便，响应速度是否可以接受。同时，编制系统操作手册，培训操作人员。操作人员熟悉系统的过程也是对系统性能的一次检验。

（3）系统切换。系统切换包括进行基本数据的准备，系统的参数设置，初始数据的录入等多项工作。在系统正式交付使用之前，必须进行一段时间的试运行，以进一步发现及更正系统存在的问题。在系统切换和交付使用的过程中，每项工作都有很多人员参加，而且会涉及到多个业务部门。因此，该阶段的组织管理工作非常重要，要做好系统切换计划，控制工作的进度，检查工作的质量，及时地做好各方面的协调。

（4）信息化人员权限的控制。在信息化系统实施以及运行维护的过程中，信息化人员的权限是最大的。为了防止信息化人员权限过大而导致内部控制失控，应当对系统的操作进行日志监控，保证每一步操作都在系统中留有痕迹。

四、结语

综上所述，信息化建设可以为企业带来诸多好处，但是也存在诸多的陷阱。勘察设计企业只有掌握了信息化建设的策略，扎扎实实，一步一个脚印地修炼好管理的内功，建立一套与勘察设计企业管理模式相适应的信息化系统，才能在愈来愈激烈的竞争中生存和发展。