M家具集团公司内部控制存在的问题和改进建议

朱 飞

一、M 家具集团公司简介

M家具集团公司集团旗下包括办公家具公司、M家具集团公司综合贸易以及M家具集团公司实验室家具，经营范围涉及办公家具、高端会所家具、地毯、LED 照明灯具以及实验室设备等诸多领域。

M家具集团公司以上海为核心，辐射北京、西安、广州等国内二十多个大中城市，并建立起相应的分公司及办事处，并建立了面向全国的M家具集团公司销售服务网络，为客户提供专业、迅捷、优质的售前、售中、售后服务。

二、M 家具集团公司内部控制存在的问题分析

1.公司风险评估不到位

M公司在面对来自战略、财务、市场、运营、法律等方面的风险评估往往不到位，公司的风险评估一般都来自于各部门自身在工作中的积累，很多经验和教训都是从教训中得来，这样浪费了不少时间和金钱。企业没用规范科学的方法建立风险评估体系，在风险评估上往往没有找到主要风险点。

由于分析难以量化或量化分析不符合风险评估的成本效益原则的问题，公司并没有太好的办法，也只能从与其他企业交流的过程中，零敲碎打式的学习，而各家企业的风险又是不一样的，所以公司在高价格、低质量采购、应收账款坏账和业务员私自从公司“飞单”问题层出不穷。

2.约束与激励机制不科学，动力不足

M公司内部的激励机制还不太科学，公司的创始人是销售出身，认为订单就是一切，整个公司也表现为短期文化，过度追求订单，但忽视企业长远战略。公司有非常明显的个人主义，内部人员为了争订单，不惜损害公司整体利益，降低了员工的忠诚度。各子公司、事业部经营者缺乏内部控制建设实施的积极性。在企业内部，对于经理层的激励还是以奖金的形式为主，但随着企业的日益扩大，各地区设立分公司的情况下，业务经理总是以订单或业绩来迫使公司出台有利于他们的政策，产生损害公司利益的行为。对于财务人员和其他与内部控制密切相关的管理人员，还是拿着相对固定的工资，同公司效益好坏也没太多关系，使得有些子公司和事业部的负责人通过收买人心的方式，不断的跳过公司应有的监督和流程，一起徇私舞弊，损坏公司利益。

3.公司不注重信息化建设

公司对信息化建设并没有给予足够的重视，这与管理层尚未意识到信息化建设对企业的重要性有关。而在公司信息化建设的过程中，至少存在下列问题。首先，公司仅仅是在盲目的构建信息化系统，既没有明确的目标，也没有定期的对信息化系统进行维护。没有明确的目标会导致在信息化建设的过程中力不从心，有力不知该往何处使，这就会使得信息化建设难以形成体系，也难以发挥作用。而没有进行定期的维护，这就使得公司内部，即使形成了固定的系统，也难以长期地发挥作用，信息化系统是一个复杂的系统，只有经常进行维护，才能健康地运作。其次，没有形成科学的信息化系统，也就无法将企业日常的生产经营活动纳入到这个系统的范围中，从而进行科学化的管理。

4.制度与业务流程中关键控制点缺失，健全性和执行性差

M公司制度虽多，但结构不合理，缺乏系统性，对于业务流程的关键控制点没有认真梳理，没有找到流程痛点和主要风险点、关键控制点。在制定制度和相关流程时，没对关键控制部分的风险点和控制措施嵌入制度之中，导致风险暴露点和制度不相适应；有的制度修编完毕，束之高阁，有没有执行，执行的怎样，没有检查和监督。公司的制度和流程，有总裁办统一颁布的，也有是子公司和事业部、各职能中心自行颁布的，很多制度、流程出台随意，可执行差。对问题的解决没有系统性，甚至不同制度对同一事项的规范不统一，相互“打架”。公司在管理上习惯以人治为主，尤其是以老板意见为主，而不是制度化管理，不按程序执行，“重人情、多变通”。

5.公司内部审计监督制度不健全

如上文所说，现阶段在M公司内部还没有形成完整的内部控制系统，内部控制也无法发挥其真正的作用。科学合理的内部控制系统，应对企业的方方面面都起着积极的作用，而由于自身历史因素的限制，M公司的内部控制还仅仅局限于对于企业财产的保护，而不是全面的对企业内部进行合理的控制和管理。更要命的是，M公司的内部审计由财务部负责，公司在财务设立审计稽核岗位，这就使得内部审计的独立性完全丧失，由于财务人员能力的限制，审计的专业能力也大打折扣。所以说，内部审计监督制度的不健全，使得内部控制并没有真正发挥其作用，也妨碍了科学的内部控制体系的形成。

三、改进M 家具集团公司内部控制体系的建议

公司经营目标的实现有赖于一套完整、有效的内部控制体系。完整有效的内部控制体系除了应当满足相关规范的要求外，还应当体现成本效益原则，具有预防性功能。

1.建立和实现风险评估体系

COSO 委员会于2004 年9 月发布的《企业风险管理一整合框架》中明确指出企业可以通过“目标设定——风险识别——风险分析——风险应对”这样的程序来实现对企业风险的预测和管理。

（1）目标设定。目标有长期目标和短期目标之分，而指定的标准主要依据管理层的判断。

（2）风险识别。风险识别是指通过专业的技术手段，通过对企业生产经营状况的分析，以及对外部环境的认知，总结出在企业发展的过程中可能会遇到哪些风险，又有哪些风险是会对企业的利益造成损害的。风险识别是整个风险控制环节的基础，只有明白我们会遇到什么样的风险，才能够对症下药，对风险进行控制和规避。

（3）风险分析。面对风险，首先我们要明确企业可能会遭遇风险的几率，其次，针对不同的风险，我们必须明白他可能会对企业造成的损失的多少。充分了解风险，我们才能采取全面的措施来防范它，控制它。一般来说，分析风险的方法主要有两种，分别定量分析和定性分析。而具体应该采用哪种分析方法，就要根据实际状况的不同来操作了。多数情况下，这两种方法应该是相辅相成，结合使用的。

2.建立面向经营者激励机制

针对M公司的现状，建议建立如下机制：

第一，实行差异的报酬机制。根据职能不同、承担风险的大小以及对企业贡献力对员工进行薪酬调整。重点奖励那些热爱公司，为公司贡献大的员工，将员工的权利和义务相结合起来，多劳多得，少劳少得。

第二，实行长效激励机制。在实际工作中我们应该充分调动员工的工作积极性和工作动力，但这个动力并不是一朝一夕的事，而是必须和企业的发展紧密结合在一起的，上升为促进企业发展的源源不竭的动力。尤其在家具行业，由于产品的差异化相对较小，员工的稳定性、积极性和责任心是公司的核心竞争力的组成部分，所以给管理层和核心员工股权激励，不仅有必要，也是公司长远发展的制度保障。

第三，实行精神鼓励。员工在追求报酬上的激励的同时，也要培养员工的使命感和社会责任感，这会使得员工自觉地维护公司的整体利益，在同公司不良现象斗争时变被动为主动。

3.提高内部信息传递效率

公司应该提出一个明确的信息系统建设的方案，这个方案既要是科学的，合理的，也必须是能够符合企业自身特点的，有了这个方案后，我们可以将生产经营活动，以及企业员工、部门纳入到这个体系中来，进而有条不紊的实施方案，这样可以达到事半功倍的效果。

然而，尽管信息系统可以为企业带来种种好处，它的开发却是一个非常繁杂的过程，在这个过程中稍有不慎，就可能造成前功尽弃，使得企业的利益蒙受损失。因此，在这个过程中，我们必须加强对于开发过程中各个环节的监督力度，以保证整个开发过程可以有序地进行。最后，值得注意的一点是，近年来，由于商业机密的泄露而导致公司发展受挫的案例不胜枚举，因此，在开发的过程中我们还必须注重保密工作的实施。明确各个环节的分工与授权，并按照信息的重要程度划分等级，根据不同的等级进行授权，以便有效地达到保密的目的。

4.结合公司实际，以风险为导向、内控规范来制定制度

公司应根据内控规范和相关法规修编制度，规避合规性风险；结合公司实际修编制度，杜绝简单的拿来主义、照搬照抄，因为每个公司的业务不同、所面对要解决的问题不一样，在内部控制系统的设计和制定中，有必要结合企业的业务特点和管理要求，对每个具体控制项目的风险进行分析，制定有效的控制措施。关键控制点要重点的监督和审查，看是否遵循公司的相关制度，有没有舞弊问题。公司在相关的内控制度和流程时，应考虑公司业务的特点，找到关键痛点和容易舞弊的地方，经过充分调研和讨论后再制定制度。等内部控制制度在实际中应用一段时间后，进行复盘分析和比较，看制度的实施是否符合当初的设想，以便进一步完善内部控制体系。

5.强化公司内部审计的监督作用

公司目前并没有设立独立的内部审计部门，但是内部审计是保障内部控制体系有效运作的重要一环，是保证公司安全健康发展的手段。为了发挥好内部审计的作用，以下几点比较重要：

第一，确保内部审计的独立性，这是保证内部审计权威性的关键一步。内部审计部门必须独立于公司的其他部门，尤其是财务部门，根据M公司的实际情况向董事会和公司总裁报告其工作。

第二，公司的管理层应认识内部审计对于内部控制有效实施的保障作用，内部审计师也应公正客观的评价管理层和其他部门内部控制的有效性。

第三，扩大内部审计职能，不仅要对财务报表进行审计，也要对经营活动进行分析和评价。内部审计要及时开展对相关业务流程关键控制点的检查工作，特别是公司应收账款回款、子公司和事业部的投资情况，采购价格合理性比较，公司业务人员“飞单”的控制。

结论

本文从内部控制的理论出发，以M公司为例，理论联系实际，从内部控制的重要性，以及如何具体实施内部控制等方面来阐述了笔者观点，并得出以下结论：

（1）虽然对任何一个企业来说内部控制都是至关重要的，但是内部控制的建设不能照搬照抄，因为每一个企业的实际情况都是不尽相同的，而内部控制必须和企业的自身情况相结合起来，并随着企业情况的变化而变化，因地制宜，才能使内部控制发挥其最大作用。

（2）内部控制并不是一个简简单单的系统，而是必须涵盖企业生产经营活动中的每一环节。内部控制环境对内部控制的建设是非常重要的，因此要想建设内部控制系统，首先应该为其构造一个好的环境，而在实际操作中，我们又必须将所有的业务活动都纳入这样一个体系中来，才能使得内部控制在企业内部发挥其应有的效用。

（3）内部控制对企业而言，其意义并不仅仅在于能够有效地进行内部的管理。对企业来说，无论是企业内部信息的传递，还是对于风险的预防与控制，都跟内部控制有着直接的联系，而我们只有清楚地了解到内部控制对企业的重要性，才会努力建设好它。