推进财务共享服务 深化财务管理转型

郭云云

摘要：本文结合中石化销售企业实施财务共享的情况，剖析集团企业财务共享中心与被服务企业的融合，找出实施财务共享的优缺点，推进财务共享服务，加快被服务企业由财务核算转型财务管理速度，从而使企业集团财务核算更规范，风险防控更到位，企业经营质量更高、更强、更稳，充分体现集团化管理优势，实现企业价值最大化。

关键词：推进;财务共享;深化;财务管理

财务共享服务是在公司国际化、信息化发展和经营规模高速增长的背景下，企业管理和控制活动的创新，通过对集团内部有关业务流程进行分析和评估，分离出一部分日常的、共性的、重复性的、可标准化的事务性活动，由集团内部专门机构，即：共享服务中心，进行统一、标准、快速的处理，实现集团相关部门职能转变，促进集团内部业务流程的简化、优化及标准的统一，进而提高公司整体运行效率和效益。共享服务提供了一个全新视角和一种全新关系，即：以服务为导向，以共享的模式，以标准化业务流程为基础，以工厂化模式运营，向集团内部单位提供高质量、高效率和低成本的专业化服务;与被服务企业建立责任共担、资源共享的服务与被服务关系。

一、财务共享服务与传统会计集中式管理的本质区别

（一）财务共享核算标准统一

财务共享中心由统一的管理团队管理，采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程，按照统一规范的会计准则和集团标准对所有被服务企业进行会计核算和管理，避免了原各分公司核算不统一、单据要求不统一等弊端，有效的防止企业财务与高层的舞弊行为，提高集团公司管控能力。

（二）财务共享独立性强

因为独立性强，在会计基础方面，能统一政策，统一核算口径，保证第三方独立核算，确保财务核算规范，数据准确可靠。在风险点控制上，关注全业务流程的效率提升，关注流程风险点，对企业不规范单据和不规范业务及时提出异议，对不符合会计准则要求和不符合业务真实性的单据及业务及时退单，确保会计核算的真实性、完整性、规范性，减少了企业自行核算的非规范操作行为，降低了非规范操作带来的税务风险、资金风险、法律风险等。

（三）财务共享服务体系更专业

财务共享中心人员结构更加优化，根据业务大类将财务共享中心分为多个部，比如应付部、应收部、资金部、档案部等。各部的财务人员再根据细分的业务进行账务处理。由于流程的规范统一、系统的信息化、业务处理的精益化，使得财务共享中心服务增值能力强，专业化服务强，提高了会计服务质量。

（四）财务共享服务规模化

财务共享中心一般是集团公司发展扩张后建立的，为整个集团进行会计核算和会计报告，有完整的信息化管理系统，随着集团业务的不断发展，财务共享中心的服务规模也不断扩大，但各服务线条的业务处理流程是一致的，从而降低了核算成本，提升了集团整体财务管理效率。

二、财务共享服务给被服务企业带来的变化

大量的重复的会计核算交由财务共享中心后，被服务企业从核算工作中释放一部分人员，转向企业风险识别、风险管控、财务决策等职能，管理延伸至企业日常经营，通过财务指标和非财务指标的平衡，从而使财务管理与企业经营有机融合，更好的服务企业经营，为企业创造更大的效益。

（一）财务管理与企业经营不断融合

被服务企业会计人员原先在幕后从事成本、费用、资金、资产、往来等核算，对企业具体经营业务了解较少，不能根据具体经营进行会计分析和报告。因为缺少与经营沟通协调，在制定相关制度时，可能会偏离企业经营实际。实施共享服务后，企业财务职能转向以财务控制和决策分析支持为主，与企业经营融合，监督、管理、服务于经营，促进经营更好的发展。

（二）风险管控能力不断提高

一是财务共享中心统一核算后，加强了对被服务企业基础单据和业务真实性的监控，企业初审后，共享服务中心再次审核，帮助企业堵塞管理漏洞，更好的防范企业风险。

二是被服务企业将财务管理触角延伸至日常经营管理，通过监控平台对销售数据核实分析、对资金缴存比对勾稽，加大网点现场检查频率，加强对企业经营的风险管控和风险排查，做好“事前、事中、事后”的全过程控制，做到“防住风险、控住事故、保住安全”。

（三）财务决策能力不断加强

财务共享提升企业决策支持能力，共享服务逐步完善后，会细化和丰富核算内容，要求企业业务处理的時效性和单据提交的及时性，提高财务信息的反馈，通过搭建信息化平台和数据库，动态跟踪数据变化，为企业发展和经营决策提供有力支持。

（四）资源配置不断优化

实行共享服务后，凭证数据集成化、电子化，纸质单据逐步减少，费用处理、借款处理、往来清账、租赁模块、主数据管理等不断优化，集团数据资源集成共享，大大提高工作效率，降低企业成本。

三、推进财务共享服务和深化财务管理的建议及思考

共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域，它是基于统一的财务共享服务平台、ERP系统、统一的会计核算方法和会计制度、操作流程等来实现的。建立初期，存在与被服务企业的沟通融合问题，存在站在各自角度考虑企业利益问题，但最终会和谐统一，共同为集团发展增砖添瓦。

（一）加强共享中心与被服务企业间的沟通协调

实施财务共享服务是要为企业提供良好的财务内部环境，在财务管理权限上合理分工。在实行共享服务初期，共享服务中心和被服务企业会存在业务处理意见不一致等方面的问题，耽误了业务处理时效。财务共享中心核算会严格按照会计准则和集团核算要求进行，比如凭证附件的要求、费用列支科目的要求、资金付款账户要求等，可能集团公司要求对外付款采用集团财务公司账户付款，但外部企业有的需用支票，这样就限制了被服务企业与外部企业的沟通协调。再加之服务初期，新的信息系统功能不稳定，也给双方带来诸多麻烦。中石化山东石油分公司就是在很长一段时间内，经过共享业务不断深入，不断发现问题，不断和共享中心沟通协调，最终使流程更顺畅，服务更到位，人员更释放。因此一是被服务企业要逐步适应，做好与外部单位的协调，业务处理逐步规范;二是集团通过系统或制度化建设引入高效的财务跟踪和监控机制，对经营企业充分授权，适当释放下属公司的日常管理权限，提高经营灵活性;三是通过服务的不断深入，发现问题，解决问题，理顺畅通业务流程，促进集团财务水平不断提高。

（二）转换财务角色，提高财务人员业务素质和水平

实行共享服务后，企业逐步会对原有的财务人员结构进行调整，进行角色转换。对于原先在一线工作的从事财务基础工作的，在单据审核、会计核算、憑证录入、收款付款等方面有经验的，可通过培训，到财务共享中心从事财务会计工作，为共享中心培养人才。对于在被服务企业有经营经验的财务人员，可以通过深入企业经营，协助企业进行指标对标、风险管理、激励评价等服务企业，更好的促进企业发展。对于层次较高的优秀的财务人员，懂财务实务又懂战略规划的，可作为战略人才培养，进入集团较高层次进行财务管理，对整个集团业务深入研究。财务人员在角色转换过程中，都需要重新学习新的业务知识，做到主动适应，积极挑战。

角色转变过程中需注意事项：一是原有财务管理组织架构、人员安排、操作流程、财务制度等方面都需要进行调整，原有组织和流程中某些角色和职能都将发生变化，且不可避免地会触及原有内部利益格局和权责的分配，需正确处理和准确部署。二是培训到位，“工欲善其事，必先利其器”。应建立定期培训机制，财务人员不应只培训财务知识，培训范围应涵盖生产、销售等各个环节，财务共享后培养一批管理型财务人员，使财务人员向复合型人才转变。三是工作主动，主动了解企业经营，全程参与，触角延伸至一线经营，从财务管理角度提出建设性意见，促进企业经营有序发展。

（三）深入日常经营，做企业管理的护航者

财务人员转型后，尤其是财务核算交由财务共享中心的被服务企业，财务人员要深入经营现场，熟知各销售业务流程和操作，只有熟悉了，吃透了，才能结合财务知识，发现日常经营的风险、漏洞、缺陷，发现问题是前提，重要的还得找出解决问题、规避问题的方法，切实防范企业资金风险、发票风险、资产风险、费用列支不规范等风险，通过财务层面，结合内部控制，制定完善的企业管理制度，堵塞管理漏洞，为企业经营保驾护航。

在此环节中，首先要建立企业风险防控体系，做好风险筹划、风险识别、风险规避、风险转移，构建“制度健全、运行高效、效益最优”的全面风险管理体系，切实落实内部控制点覆盖企业各种风险。其次利用财务优势，将财务风险点镶嵌于其他经营业务控制点中，强化业务、财务融合。最后加强内部审计管理，定期开展内部控制审计，审计部门与企业管理部门不断完善内部风险控制体系，保障企业经营有序开展。

（四）搭建共享服务和被服务企业的信息系统平台

财务信息系统是实现共享服务顺畅的基础和保障。因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。建立一个好的平台很重要，在实行初期，随着各种业务在处理中发现的问题，及时更新和维护系统，加快系统完善步伐，保证系统更新后企业提交申请更方便、更快捷。 目前，财务共享服务采集、企业大量信息数据的处理等智能化程度越来越高，在高速发展的信息化时代，通过人机交互，对信息数据进行整理、挖掘、分析，充分发挥计算机在业务执行过程、数据处理过程、决策过程的感知力，将财务会计向高端转型，实现财务信息的精益管理，提高集团公司工作效率，降低服务成本。

（五）实现数据共享，提高工作效率，优化企业管理

共享企业集团内部各类可以公开的数据，共享服务中心财务核算等数据共享给被服务企业，集团各销售类信息共享给分子公司，被服务企业通过对这部分数据深度分析加工，与企业经营有机结合，及时将信息推送给企业管理层，企业管理层根据分析报告，结合市场情况，准确进行企业管理决策，实现财务数据和企业经营数据的同步，为企业经营保驾护航提供有力保证。

（六）会计档案电子化管理，真正实现会计档案无纸化

共享服务后，若被服务企业的会计凭证等档案都存放共享服务中心，海量的凭证及原始附件集中，共享中心档案部工作强度大，管理难度大，为了分解共享服务中心档案管理压力，有的直接将会计档案放于被服务企业管理。随着社会无纸化的不断推进，发票实现了电子发票，集团企业的自制原始单据完全可以实现电子化，各类审批单据可通过企业间信息系统共享实现无缝传递，共享服务中心通过对电子单据的审核进行会计核算。电子单据实现后，减轻被服务企业单据上传、单据传递的工作量，减轻共享服务中心档案纸质单据管理压力，并且电子单据比纸质原始单据更清晰、更容易查找，实现电子化管理后，节约办公成本，节约人工成本，真正实现降本增效。

四、总结

推行财务共享服务中心，涉及到管控模式的改变、流程的改变、需要信息系统支撑的程度改变，甚至小到个人工作方法的改变。财务共享服务中心的建设意味着财务管理的巨大转型，涉及到原有管理模式、业务流程、工作习惯的优化，是一项系统工程。财务共享服务中心项目建设中要结合企业实际，分步骤进行项目建设，分阶段输出结果，先固化再优化、最终达到精益求精。

参考文献：

[1]唐勇.财务共享服务下传统财务人员的转型[J].财会月刊，2015.

[2]吴晓霞，李绍君.基于智能时代的财务共享服务构建[J].中国管理信息化，2018.11.