海外大型基础设施建设项目属地员工的管理

王欣，王广生

（中国港湾工程有限责任公司，北京100027）

1 引言

如何提升中国企业海外竞争力，建立优秀的海外管理团队，加速属地化管理是当前中国企业海外发展的首要任务。本文以西非科特迪瓦阿比让港口扩建项目为例，探讨海外工程项目属地员工管理的一些经验。

科特迪瓦阿比让港口扩建项目是西部非洲区域的在建港口项目。项目在建设高峰期将直接为当地提供≥600 人的就业岗位，间接带动相关产业就业摘要 人。项目地处科特迪瓦，该国家曾为法属殖民地，法律法规、政府管理等社会的很多方面都朝法国看齐。工程建设、土地、环保、卫生、安全、人力资源管理等方面的法律条款非常多，且要求高，履约难度大。在这样的社会背景下，项目属地化管理难度大，特别是在属地员工管理上面临众多挑战。

2 项目的成功实施离不开属地员工

属地化管理已经成为中国企业在海外发展的一个必然选择，属地化管理通常包括员工属地化、采购属地化、市场属地化。人力资源管理一直是属地化管理的重点，人员管理的好坏关系到整个项目能否顺利的运行与成功[1]。

员工属地化是有效降低项目运营成本的手段之一，因为这可以大大降低因中方人员往复调遣和国内员工相对高昂的工资带来的成本。同时，由于在海外施工的中方员工需要休假、探亲、轮班等原因，不可能长期坚守海外工作岗位，必然会给项目管理的正常运作带来一定影响，造成管理缺岗或交接不利等情况。而如果雇佣当地员工，让他们接受一定的岗位技能培训就可以将这方面带来的影响降到最小。

更重要的是，属地员工有着天时、地利、人和的优势[2]。属地员工熟练掌握当地语言，熟知当地社会的各项规则，办理行政事务的方式更加灵活，在沟通过程中可以协助中方人员做到充分尊重当地的习惯和习俗，处理事情达到事半功倍的效果。以阿比让项目为例，在阿比让项目前期，进行当地石场的选址与申请时，当地员工的参与就给人们在政府人员公关、申请流程摸底等方面提供了极大的便利。

3 妥善管理属地员工

虽然项目执行离不开属地员工，但是，在项目员工属地化运作的过程中也存在一些风险。这些问题随时间推移将逐步地显现和暴露出来，若处理不好，小到引发中外双方员工之间的矛盾，大到引发法律纠纷。属地员工的罢工，冲击项目实施现场等，不仅会给项目造成一定的经济损失，还会影响中方员工的人身安全，更直接影响企业的声誉和信誉。因此，正确认识海外项目员工属地化的风险，妥善管理属地员工，关系到企业能否适应激烈竞争的海外市场所面临的严峻挑战[3]。

4 打造先进的属地员工管理模式

4.1 以法律为依据，以制度为准绳

中国企业“走出去”必须遵守当地法律、法规，这是企业属地化发展不可逾越的“天条”。尊重并严格遵守当地各项法律、法规是阿比让项目顺利实施的重要基石。在项目开展前期，项目部所有商务、法律、财务人员都熟读了与项目实施相关的各项重要法律、法规，在此基础上，全力打造先进的属地员工管理模式，并聘请了专业法律顾问服务于项目团队，指导项目在依法、合规的条件下运作。

针对属地员工的管理问题，项目在当地劳动法的框架与当地政府劳动局的协助下，充分尊重当地行业联合会的意见，与项目法律顾问深入探讨，制定项目劳动合同范本。同时严格依照当地法律以及中国港湾公司总部的各项管理制度，结合当地实际情况，形成一套行之有效的人力资源管理制度，使得属地员工管理处处有章可循，从而保障属地员工管理工作流程化、制度化。不仅有效地避免了属地员工管理中不必要的法律纠纷，更彰显了中国港湾公司作为国际化大公司的优良品质，有助于公司在当地树立诚信的品牌形象。

此外，在不断完善制度建设的同时，还需要时时刻刻向属地员工宣传这些制度，告诉他们在项目上什么可为，什么不可为。一旦出现属地员工违反工作制度的情况，就必须及时地按照制度对其进行相应处罚，使得属地员工尊重制度并对其保有敬畏感。使用严谨、务实的制度对属地员工的工作行为有效引导，使用法律和制度的管理对属地员工的工作行为有效约束，封闭其懒散、不规范的工作惰性，激发其勤劳，鼓励其与中方员工协同合作的工作激情。

4.2 以目标为导向，以业绩为考核标准

在属地员工管理中，一定要明确地告诉属地员工工作的方向在哪里，阶段目标和最终成果是什么，有效引导属地员工朝着最终目标努力。项目部属地员工管理遵循着“以人为本”的原则，结合属地员工的不同性格、不同教育背景，安排不同性质、不同难易程度的工作任务。任务布置以后，作为管理者要预先把项目任务分割成不同节点，将完成这项任务短期、中期、长期分别要达成的目标清晰、明确地告诉属地员工，并在实施过程中实时掌握他们执行的动态，进行有效纠偏。同时在工作中更要不断地激励属地员工，巩固目标意识，使得属地员工保有激情地不断对工作目标展开追逐，以达到快速完成工作任务的效果。

项目部对属地员工的考核以业绩为标准，以实际完成的具体工作来评定薪酬，并将这一指导思想在管理制度中明确体现。让属地员工看到自己在港湾的发展方向，让他们拥有自己在不断为自己的前途和发展添砖加瓦、努力拼搏的感觉，有力激发属地员工积极投身工作的热情。

4.3 以培训为抓手，以技术转让为支撑

“授人以鱼，不如授人以渔”，培训是属地化管理的动力之源，不断地对属地员工进行培训，使其具备更强的技能并用于项目生产。由于项目所在地未曾出现过如此大规模的、机械设备使用程度高的基础建设项目，所以，大多数属地员工不具备较强的技术、技能水平。据此，阿比让项目组建了“电焊班”“模版班”“混凝土浇筑班”“船员培训班”等各工种培训小组，不断向属地员工传输新技能，让属地员工具有更强的技能竞争力。属地员工经过培训、实践后，若有明显的技能提升，也依照制度相应地提升其薪酬待遇。这样，不断激励属地员工加强自身修炼，并利于回馈项目生产。同时，还将现有的施工经验毫无保留地传授给项目的当地分包队伍，改变其落后的管理模式，提高其生产效率，通过技术转让，扶持当地建筑行业技术水平的提高。

4.4 以中华文化为纽带，以港湾精神为引领

中华民族自古以来就是一个勤劳的民族，拥有着敢于担当、奋力拼搏、勇于争先的优良品质。而西方文明中多尊重人的个人主义和自由化，曾经的西方殖民文化又深深影响着非洲大陆，文化的差异导致属地员工与中方员工在思维方式和价值观念上多有不同。加之大多数非洲国家的教育发展还比较后进，因此多数属地员工有着不良的工作习惯。

为了解决这一问题，项目部定期举行全体员工会议，宣讲优秀的中华文化，帮助属地员工了解中国近年来的飞速发展，理解中方员工勤奋、积极的工作方式。同时，也加强了对中国港湾的企业实力、国际影响力的宣传，让属地员工充分认识到中国港湾正在努力帮助他们建设自己的家园，让属地员工拥有参与港湾工作的自豪感以及对港湾工程企业的认同感，引领属地员工充分理解“包容、诚信、创新、奉献”的港湾精神，让他们主动改变不良的工作习惯，主动为项目服务。

4.5 属地员工与中方员工亲如一家

在阿比让项目的属地员工管理中，项目部提出了“我们是一家人。我们是兄弟姐妹”（“We are family.We are sisters and brothers.”）的管理口号，希望能让属地员工切身感受到他们与中方员工亲如一家的“家庭式”文化氛围，激发属地员工的团队融入感，集体荣誉感，增进双方之间的信任与关爱。

而这就对中方员工海外管理提出了要求，中方员工在与属地员工合作的过程中，要做到充分尊重属地员工。在制度上，严格要求中方员工规范自己管理属地员工时的言行举止，并出台相应的奖惩措施，杜绝中方员工管理属地员工时不文明、不礼貌的行为，让中方员工学会理解属地员工的文化，尊重属地员工的习惯，倾听属地员工的声音。这样，才能真正做到保持与属地员工的沟通顺畅，做到让属地员工切实感受到项目工程的所有员工一律平等、互助的“家庭式”文化，激发属地员工主动为项目部大家庭做贡献。

5 结语

综上所述，经过项目各参与方的不断努力，目前项目上的中方、属地员工已经形成了百花齐放、各显其能的良好局面。在今后的项目属地人员管理中，也将在现有的基础上进一步推动、支持属地员工朝着个性化的方向发展。高品质的属地员工管理模式将推动本项目更加平稳、健康地发展。