基于供给侧结构性改革的航空企业价值驱动因素研究

何秀秀

摘要：从微观经济体的层面出发、以供给侧结构性改革为切入点，将航空业结构性问题与EVA指标分解相结合，甄别出航空企业价值驱动因素，旨在从具体操作层面上向航空业的经营者提出供给侧结构性改革的发力点，以加速航空业供给侧结构性改革的步伐、提高航空企业的价值。

关键词：供给侧结构性改革;航空企业;企业价值;EVA

中图分类号：F2文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.07.005

1引言

自1978年中国进行改革开放以来，经济持续高速增长，现在在世界经济舞台上占据重要的地位。但初期经济“量”的快速增长逐渐暴露出“质”的问题，只注重粗放增长，现经济环境发生改变，人口老龄化、世界经济格局调整等内外因素的不断作用，经济发展正进入“新常态”。中国供需关系正面临着不可忽视的结构性失衡。一方面，前期“量”的超大基数消化不良，已成为阻碍中国经济转型的负担。另一方面，供给质量不高，导致无效供给、低效供给过剩，而有效供给和高效供给不足，供给与需求不对等。因此，强调供给侧结构性改革，要从生产供给源头着手，调整供给结构，为真正启动内需、打造经济发展新动力、实现经济可持续发展寻求解决途径。

我国民航业属于国家经济支柱产业，在国际民航运输系统中占据举足轻重的地位，在航线布局、机队投入、机场供应、国际市场拓展等方面均发展迅猛，形成了其特有的航空市场结构。但民航大国并不意味着民航强国。我国绝大多数航空企业入不敷出，究其原因，主要是竞争激烈且可替代产品完善，一方面，航空业运力增幅过大且各大航企黄金线路运力重复投入，供需关系不平衡，打价格战，议价能力削弱;另一方面，近年来高铁网络布局日趋完善，在近距离运输上对航空业产生极大的冲突。针对航空企业自身存在诸多亟待解决的供求不匹配的结构性问题，在航空领域推动全面深化供给侧结构性改革势在必行。

2基于供给侧结构性改革的航空企业价值驱动因素体系构建

本文将利用EVA价值评估方法来衡量企业价值。EVA是指经调整后的企业税后净利润扣除企业全部资本成本后的余额，即超过债权资本和股权资本成本总额后的回报，其核心思想是“扣除所有资本成本才真正创造了股东财富”。只有其为正值时，才真正为股东创造了价值，否则就是在侵蚀股东的财富。

企业作为供给侧的微观经济主体，是改革的源头。从经济学的定义来看，供给是指生产者在某一特定时期内，在每一价格水平上有意愿并且有能力提供的一定数量的商品或劳务。企业的供给能力取决于两个要素，即企业的投入和产出。投入，是指企业拥有可供生产的要素，即要素市场，如劳动力、自然资源、技术、资本等;产出，是指在产品市场上企业可供出售的产品和服务，即产品市场。从投入到产出，就是企业运用生产要素投入生产活动最终形成产品或劳务供给的全过程。

本文从微观经济体的层面出发、以供给侧结构性改革为切入点，将航空业结构性问题与EVA指标分解相结合，甄别出航空企业价值驱动因素。供给侧作用于EVA，进而影响企业价值，如图1所示。

2.1航空企业价值驱动因素分解

企业价值V=投入资本V0+预期未来EVA的现值

预期未来EVA的现值=∑nt=1EVAt1+WACCt

EVA=调整后的税后净利润— 资本成本

调整后的税后净利润=运营收入—运营成本—所得税+利息支出

运营收入=收费客公里x每收费客公里收益

收费客公里=可用座位公里x客座率

运营成本=折旧及摊销+付现成本

付现成本=航油成本+经营性租赁支出+人工成本+维修成本+飞机及运输服务成本+销售成本

资本成本=占用资本x加权平均资本成本

投入资本代表此时此刻已投入航空企业的资本，是沉没成本，此处无需考虑;用来折现EVA的平均资本成本率是企业资本投入者的必要报酬率，与EVA计算中的WACC保持一致，不需再另外说明;本文是基于企业持续经营的假设下来分析航空企业的价值，其存续年限理论为无穷大。因此，在分析基于EVA的航空企业价值构成要素时可以不予考虑投资资本、折现率和企业存续年限。

因此，将航空企业价值分解至最底层，得到其价值构成要素，包括14项，即：客座率、可用座位公里、每收费客公里收益、飞机购置支出、航油成本、经营性租赁支出、人工成本、维修成本、飞机及运输服务成本、销售成本、所得税、权益资本、债务资本比、加权资本成本。

2.2航空企业供给侧改革发力点

将航空企业价值驱动因素与供给侧结构性改革进行对照，发现可以从作用对象进行改革发力（如表1所示），包括行业竞争者、飞机供应商、航油供应商、运营服务商、员工、投资者和顾客等方面下功夫，作用目标明确、效果明显，能有效提升微观经济体的企业价值。众人拾柴火焰高，所有航空企业有商有量、相互配合和探讨进行改革，为实现总体经济增长添砖加瓦。

3提高航空企业价值的具体对策

3.1优化配置要素市场各项资源，提高供给机构对需求变化的适应性和灵活性

3.1.1提升行业价值是公司创造价值的基础

各航企應摈弃紧盯各自手中蛋糕切块大小的短视行为，携手共同做大、做好蛋糕，为航空业的可持续发展提供良好的竞争环境。行业发展环境、行业竞争格局对航空企业的价值创造水平起到决定性作用，所以构建和维护健康的市场环境、理性的竞争环境需要行业内所有竞争者的配合与建设。

3.1.2合理选择飞机持有方式是公司创造价值的保证

航空企业的飞机采购成本动辄上亿，需要巨额的资金支撑，这将考验公司的筹资能力。另外飞机供应商属寡头垄断，买方议价能力有限。所以实际操作时除直接购买以外，还可以采用经营租赁或融资租赁形式持有。选择合适的租购比，既能保持飞机投入的灵活性，又能保证现金流的顺畅。

3.1.3控制燃油成本是增大公司增值空间的关键

燃油成本是航空企业最大的支出项目，且是增值的抵减项，控制单位运输收入所耗燃油成本显得尤为重要。这需要公司从油价和单位运输收入耗油量两方面着手加以控制。

对于近年来高企的燃油价格，虽然航空企业征收燃油附加费，对燃油成本做了部分补偿，但不能完全弥补。航空企业可以一方面实行科学购油，选择合理的航油供应商，尽量避免只从国内垄断的企业采购，如可在油价较为低廉的中东地区执飞时适当多加油，而在油价高企的地区适当少加油，从而达到摊薄总体购油成本的目的;另一方面在控制风险的情况下，使用燃油套期保值工具，规避航油价格大幅波动带来的航油成本风险，这也是降低燃油成本的有效途径之一。

对于单位运输收入耗油量方面，航空企业也可以采取措施来节油，如为飞机减重、梳理航程以缩短飞行距离、积极购置和租赁更节油环保的飞机等。

3.1.4降低支撑配套成本，进一步拓展公司价值

航空企业支撑配套成本包括維修开支、飞机及运输服务开支、销售成本以及人工成本等。起降成本的高低取决于机场的选择。机场按客流量的大小及其在航空运输系统中所起的作用，可分为枢纽机场、干线机场和支线机场，类别不同，其起降成本相差很大。所以航空公司应根据企业战略，综合考虑机场类别带来的利弊，进行合理规划和选择。

销售成本上代销和直销两种模式有所不同，直销成本低，但销售面窄，公司需在渠道渗透力和销售成本之间寻求平衡点。必要时加大网络信息技术的运用，减少直销渗透力弱的缺点。

3.1.5注重投资与效益的关系

航空企业在扩大再投资时需要考虑投入资本的效益问题。关注投入资本成本效益的盈亏平衡点，超过平衡点的资本投入产生的效益可能会低于其资本成本，导致新增资本产生的EVA为负值，从而出现投入越多、亏损越多的畸形现象，得不偿失，公司价值不升反降。

3.2提高产品服务市场的质与量，变无效供给、低端供给为有效供给和高端供给

3.2.1细分服务市场，实行差异化战略

进行服务差异化。一方面，找准航线结构定位。避免所有航空公司对黄金航线过度投入、重复投入，打价格战，形成恶性竞争;而小众航线投入率低，客户需求得不到满足。另一方面，找准产品定位，实行高精尖、优质化服务或是廉价航空，满足不同层次的客户需求。最终目标是使航空业整体蛋糕做大做好，尽可能满足更多客户的需要，增加有效和高端供给，提升航空业市场价值。

3.2.2提升航班准点率，打造航空业优良口碑

准点率已成为制约航空公司顾客满意度提升的瓶颈。要提升顾客满意度，要从内外两方面着手。对外要加强沟通协调，加强与代理单位、空管单位、军方等的协调与交流，以建立一个良好的外部运行环境，这将大大有利于航班准点率的提升。对内实施全面质量管理，必须在质量管理方面进行重大的革新、转变传统的观念，将全面的质量管理深入到各个部门、各个岗位及各个员工，从制度、组织上保证公司航班准点率的提升。

3.2.3建立应急机制，降低突发状况产生的不良影响

因受天气、管制等客观因素影响，航空企业准点率不可能达到100%，因此需提前制定应急预案和快速反应机制，并在实际执行时保证按时按质完成，尽可能降低对顾客产生的不良影响。

应急处理需从顾客心理感知和实际损失两方面着手。当晚点、停飞确实不可避免时尽快、尽早通知顾客详情，保证对方充分的知情权，能有效降低心理冲击;进行联动处理，真正从顾客的角度为其提供便利和必要的补偿，包括滞留顾客的安置、被误行程的损失和时间损失等，使顾客感受到企业“顾客就是上帝”的诚意。

参考文献

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