专业社做好传统出版与数字出版融合发展的思考

武晓涛

（中国建筑工业出版社，北京 100037）

自新闻出版广电总局推出“数字出版转型示范单位”以来，各专业社开展实施了不少数字出版项目，因为业内还没有一种成熟可复制的赢利模式，这些数字出版项目大多数由国家财政资金支持，各出版机构再配套资金来开发运营。如果没有这些财政资金的支持，也许发展数字出版项目在短期内是“亏本”的。这一现状导致了目前专业社数字出版发展的尴尬境地。笔者结合专业社情况，就如何做好专业社传统出版与数字出版的融合发展做了如下思考。

一、理性认识传统出版与数字出版的关系

在专业图书出版领域，谈数字出版往往带有一种将其与传统出版对立起来的隐性前提。比如将两者在出版市场上的表现进行对比分析，将两者的受众体验调查进行对比分析。似乎作为新生事物的数字出版和目前仍居主流地位的传统出版是水火不容的。殊不知事物的发展往往不是突变的，而是渐进的。数字出版与传统出版不是你死我活的更迭，而是你中有我、我中有你的融合。近年来，越来越多的出版实践人认识到了不能割裂和对立这两者，而应是相互取长补短，融合发展。只有理性地认识到两者的关系，传统出版人才不会在“转型”大潮中产生“逆反”心理，而是抱着更开放更主动的心态迎接和融合数字出版。

融合一定是提高品质的融合，不能是为了融合而融合，更不能是降低品质的融合。这就需要我们充分认识传统出版和数字出版各自的长短板在哪里。分析优劣势，理清互补性，根据出版物的特点有针对性地选择融合方式。

比如，彩色印刷成本增加的问题在传统出版领域已存在几十年得不到有效解决，但在数字时代，这根本就不是一个问题。传统出版领域为了让图书变得“有声有色”，发明了各种“点读笔”、低成本双色印刷、“复读机”等；而在数字出版领域，“有声有色”将变得十分容易。这些数字出版的优势可以为传统出版增光添彩。同样，传统出版的优势也不能被忽视，比如作为主流介质的先入为主感——大多数人想到要系统学习某方面专业知识时，第一反应还是买纸质书；传统出版已经形成的成熟产业链条、营销发行网络、品牌认知度等。在出版实践中，要充分根据目标出版产品的特点、读者定位，分析传统出版与数字出版的优劣势，取长补短，发挥出“1+1＞2”的效果，提高出版物品质。

二、主动创新方式，早期介入，深度融合

传统出版与数字出版的割裂，导致两者经常各自为政。传统出版常常在出版的中后阶段才考虑数字内容、数字形式，有的更是为了融合而融合，只是将纸质书内容简单电子化，做本电子书。有的则稍微“上点儿心”，解构一下章节，实现可碎片化检索阅读。这些初级形态的融合，对出版产品本质并没有质的提高，其效果往往是“形不散而神散”，甚至“形散神更散”。效果不佳自然无法取得市场的正面回馈，没有积极的“回馈”则反过来影响下一次融合实践的积极性，陷入恶性循环。良好的融合应是在选题策划初期就考虑数字出版技术的应用，组稿阶段在内容架构上总体考虑，分别选取适合两者优势的内容和表现形式，形成传统与数字的互动、互助、互联。可以肯定的是，越早介入，两者在形和神上就会越和谐统一，最终的效果也必将使出版物有更丰富多彩的内容、更好的阅读体验。比如执业资格考试类图书，在笔者所从事的专业图书出版领域是相当重要的一个出版板块，也是竞争最为激烈的板块。因此，各家出版社以及编辑们都想方设法在内容和形式两方面制造“亮点”，以赢得市场认可。而配套的数字内容就是近几年的最大“亮点”。这些配套的数字内容包括在线培训视频、练习题、模拟卷、答疑等，从图书选题策划阶段就开始和作者沟通，它既与图书内容密切相关，又不与纸质书内容重复，读者往往称之为“增值服务”。销售阶段，读者购得图书，要想获得数字内容，需要通过正版认证兑换，这一过程又成为了防盗版措施之一。全面而深度的融合使读者购买的不仅仅是一本书，而是复习应考的全过程服务。这种新型出版物的层出不穷，往小处说，在同品竞争中占据了市场；往大处说，也培育了市场，引领读者阅读方式、购买习惯的改变，为“转型”创造一个良好的市场环境。

主动创新的不应仅仅是内容形式，还应包括商业模式、营销手段。在互联网时代，所谓的“羊毛出在猪身上”并不是个别现象，而是一种常见的商业理念。在测算一项数字出版项目的盈利能力时，不能局限于考虑数字内容本身的盈利，还要考虑到它给读者提供的服务与良好体验，由此带来的传统出版销售量的增加；还要考虑为出版单位社会效益以及品牌影响力所带来的提升；还要考虑增加的点击量、用户数为之后广告投放、在线培训等其他商业行为开展所做的铺垫；还要考虑全媒体平台建立后的门户效应；还要注意一些预测不到的、随着发展才慢慢显现出来的盈利点。也就是说，内容本身应是具有吸引力的，是核心，但直接产生效益的未必是它，而是要根据不同产品、不同平台，主动创新商业模式，不局限于“我给了读者什么，就要从什么上赚钱”的传统商业模式。新的商业模式需要有新的营销思路。新型出版物的销售如果还是“静静躺在书店里等待发现”模式，就不是真正的“新型”。一定要针对目标客户、目标读者实现点对点精准营销推送，让其充分了解他们感兴趣的产品的价值所在，最终实现消费或订阅服务，并通过持续开发新产品和优化服务，真正粘住读者用户。而这些体验良好的读者用户又将会滚雪球般地成为出版社的“营销人员”。对专业社而言，专业读者的“口碑”力量是最好的营销推广方式。

三、做好顶层设计与配套制度设计

正如建设一个城市，先要有规划，再有具体的项目设计，然后才能施工。没有规划，干一个项目算一个项目，这个城市显然是要乱套的。顶层设计就是规划，专业社应充分结合本社的专业资源优势、专业品牌优势、专业编辑优势、专业销售渠道优势等，规划出适合本社的专业发展融合之路。从顶层层面做好整体规划，充分共享资源，形成合力，避免内部不良竞争导致内耗。同时作为专业社，在顶层设计考虑部门设置和人员构成时尤其要引起重视。按通常的机构设置逻辑，数字出版部大多数由有IT专业背景的技术人员、有互联网营销经验的推广人员以及一些后台维护人员组成。而传统出版的编辑部门大多数是有专业社本身强势专业背景的专业人员。这看似合情合理的设置，在工作中却不可避免地出现了数字出版部门不懂专业、编辑部不懂数字技术的尴尬局面，重则鸡同鸭讲各说各话。从专业社目前阶段的实际工作效果看，数字出版部门以了解数字技术的专业编辑+有IT背景的技术人员为主要骨干的架构，更适合内容开发模式发展；以了解数字技术的专业编辑+有互联网营销经验的推广人员为主要骨干、数字化开发工作外包为主的架构，则效率相对更高。

配套制度设计为规划服务主要包括组织机制、政策制度、考核办法、人才激励制度等设计。传统的专业出版社大多数为部委下属出版社，内部组织结构大多数采用类似部委机构的组织方式，这种经典的机构组织方式层级分明，做事稳妥可靠，能有效防止纰漏，但效率较低。而数字领域是讲求效率的行业，如果都是四平八稳做事，则会失去很多机会。所以要想融合好传统出版与数字出版，一定要在组织机制上适应数字行业的节奏。如有些专业社在数字出版领域推行的扁平化管理、项目负责人制等，确实起到了提高决策与办事效率的作用。考核办法和人才激励是相辅相成的，前文述及数字出版产品在当前市场上单纯从经济上考量盈利的并不多，如果仍采用和传统出版产品相同的考核办法，那么经济这根指挥棒是很难指挥人才发挥才能开发数字出版产品的。但如果专业社认识到数字出版产品在未来必将大有可为，成为出版市场一个重要产品形态的话，那么前期在考核办法上做出调整和一些倾斜是值得的，更何况前文所述看待一个数字出版产品所带来的效益“不能局限于考虑数字内容本身的盈利”。机构是人组成的，工作是由人来执行的，只有激发人的积极性和创造性才能让融合工作持续创新，开创新局面。

值得一提的是，在发展初期制定的各项制度办法是需要有容错能力的，图书行业虽然是传统行业，但数字出版却是新兴领域，今天的领先可行，在明天也许是平庸缓行，到后天就可能是落后滞行，要根据行业、技术、市场的变化，不断调整和完善各种制度办法。但在初期，不完善往往不是最可怕的，最可怕的是因为怕不完善而迟迟没有出台制度办法，这必将导致未来的“一步落后步步落后”。

四、结语与建议

数字出版与传统出版在内容资源的源头上有着高度的重合性。专业社往往都是某专业领域内最权威的出版机构，掌握着行业内优质的作者资源、现存的内容资源、潜在的选题资源，并获得了销售渠道以及终端读者的专业品质认可。专业出版的门槛较高，使得各专业社在各自专业范围内拥有许多便利条件开发数字纸质高度融合的新型出版物。作为专业社的出版人，应利用和开发好这些优势，以更积极开放的姿态迎接出版市场的革新，为本行业的从业人员提供更为优质的全媒体专业出版服务，进而促进本行业与出版行业的繁荣发展。