EPC模式下核电工程投资管控要点探究

□冯贵林

一、引言

中国核电在几十年的建设历程中，对建设管理模式一直在不断探索，引进国外先进的管理理念，在充分消化的基础上不断自主创新，取得了非凡的成绩。借鉴已建成核电机组的管理经验，逐渐摸索出了一套适合我国核电形势的管理模式，即EPC总承包模式，这将是核电工程管理模式发展的方向及未来趋势。

EPC(Engineering Procurement Construction)是指工程总承包商按照合同约定，承担工程建设项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作。在EPC模式中，Engineering(设计)不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement(采购)也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购，Construction(施工)其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。本文主要从业主的角度，分析在EPC管理模式下，如何更好更有重点地进行工程投资管控。

二、业主范围内工程投资管控要点

(一)建立分级授权制度，规范投资管控行为。投资管控行为能否顺利有效的开展，取决于是否有明确的健全的投资控制体系和投资控制管理大纲。在项目初期，就应建立责任分明的投资控制体系，可分为项目决策层、归口管理层和业务部门三级控制体系。制定控制管理大纲，明确管控的原则和各业务的流程规范，明确各层级该履行的职责。一切投资管控行为在大纲的指导下有序开展，投资管理行为积极向标准化、制度化靠拢。

(二)推行执行概算控制目标有效实施。初设概算批复后，业主依据初步设计概算以及施工图设计阶段有关资料、已签订的合同、已完成的招标价格、市场询价、已发生的有关费用情况对初设概算进行分解，制定执行概算控制目标，使项目投资在合理可控的范围内进行，同时根据工程实际情况进行调节使后续不可预见费用在项目总控制目标范围内有资金来源。执行概算的管理遵循“总量控制、分项间可调剂”的原则，并实现执行概算、年度计划和预算一体化联动管理。

执行概算控制目标制定后，应下达至具体的业务执行部门，各业务部门应严格按照控制目标开展相关工作。定期对执行情况进行跟踪分析，积极发现问题并反馈投资管理部门，投资控制部门应及时制定应对措施、及时纠偏。

(三)年度投资计划与年度预算联动管理。初设概算批复后，应组织制定分年投资安排，并在工程实际控制中，进行滚动管理，年度投资计划中的项目与概算科目保持一致，概算外项目需经批准方能列入年度投资计划，年度投资计划未安排的工作原则上不得实施。

年度预算管理与立项管理、年度投资计划管理实行“一体化联动机制”。投资管理部门根据各业务部门上报年度预算、工程进度节点完成情况、合同签订支付情况等制定年度投资计划，年度投资计划实行目标责任制，业主各责任部门依照本部门职责范围内年度投资计划的完成率负责，要确保年度预算执行情况与年度下达投资计划相匹配。年度投资计划划分为月度投资计划，并每月进行滚动管理，按月分析其执行情况，对存在的问题提出解决措施或方案；总承包商负责编制总承包范围内的分月费用计划，按月分析其执行情况，对存在的问题提出应对措施。

三、总承包范围内工程投资管控要点

(一)加强对承包商的监督，促进其投资管理水平。EPC总承包模式充分发挥了各承包单位的专业优势，让“专业的人干专业的事”，在工程建设中，往往从设计到施工将核岛、常规岛和BOP划分成不同的标段，然后由具有相应资质的承包商分别承担相应工作。分散的承包单位就增加了业务方的管理任务和协调接口，这将不利于工程的进度、质量、安全以及投资的整体掌控。业主方可依据总承包合同对总承包商进行约束，促使其建立健全投资管理体系，完善投资管控制相关制度程序，必要时责令其进行整改。督促总承包商建立建安工程量目标管控和过程管控制度；促使合同双方分别加强施工图预算管理，消除业主与总承包商、总承包商与分包商之间的信息壁垒，努力实现建安工程量清价明，以量的管控促进相应成本实质性下降。

定期召开投资管控经验交流会，对近期的投资情况及后续管控思路进行交流，可互相借鉴在投资管控中的良好经验。业主可将具体的管控思路及要求传到到承包单位，引领总承包、分包单位形成合力，发挥投资管控整体效率，也为后续的信息获取、传递及开展相关交流活动奠定良好基础。

(二)加强设计变更管理。设计变更是影响工程投资的一大风险，因此在源头上做好设计变更的管理，严格控制设计变更的数量与范围。

在设计阶段，业主对工程的初步设计必须进行严格审查，确保初步设计满足相关标准和规范，在工程建设中不会有颠覆性的问题。

在施工阶段，督促总承包商在总部与项目现场配备足够的设计管理人员，保证现场、总部与设计院间的信息沟通渠道，及时解决现场的技术问题。完善业主方内部设计变更管理制度，制定相应的审批流程，对技术方案特别是变更费用进行严格审查，施工单位提出的重大设计变更需经过业主批准后方可实施。明确设计变更原则，对于在设计上只是“锦上添花”的一律否决。

(三)建立高级别协调机推动问题快速解决。工期是影响工程投资的一大因素，能否按期完工至关重要，因此需要建立高级别的协调机制，推动问题快速解决。业主与总承包商、总承包商与分包商应建立日、周、月等方面的协调会议，对施工中遇到的问题，及时提出、及时沟通、及时协调、及时解决。业务与总承包商间同时应建立定期的总经理协调会、商务协调会，从上到下形成有效的协调机制，切实推动工程建设中问题的快速解决，高层领导的介入，更有助于项目所需资源的保证。

四、结语

随着核电行业电价改革的逐步推进，燃煤机组标杆上网电价受电煤价格影响不断下降，核电项目的经济性受到相关部门、单位的日益关注，核电工程的投资管控越发显得重要。在EPC模式下业主应不断提升自身的投资管理水平，引领总承包商，管好工程投资，切实降低工程的建设成本，提升核电在市场经济中的竞争力。