管理文摘

组织提升篇

未来，属于四种领导者

学习狂热者

最高效的领导者往往也是最不容易满足的学习者。有创造力的领导者总是在问自己：“我学习的速度跟世界变化的速度一样快吗？”

盖瑞·瑞基，WD-40的首席执行官，是痴迷于学习的高管。他通过巨大的创新，给企业带来了前所未有的增长。瑞基专注于打造一个由“学习狂人”（那些热衷于接触新技术和新商业模式的人）构成的组织。他授权一群管理人员和工程师，称之为“明日团队”，来推动整个公司的学习。他最喜欢问同事们的问题是，“你上一回第一次做某事是什么时候？”这是对同事学习热情的考验。

自我颠覆者

你在一个行业里时间越长，虽然会越成功，但也越难以看到新的模式、新的可能性或下一步的新路径。通常，高管的固有观念会限制其想象力。

罗珊·哈格蒂是美国伟大的社会活动家之一，她最大的（也是最具革命性的）成就是，让10万户家庭在竞选活动中，挑战对事隋的固有认识。她说，“我们需要颠覆自我……如果你经常对自己最近的想法感到骄傲，那么你就很难看到下一个新的想法。”

意志坚定的乐天派

组织生活领域的传奇学者约翰·加德纳认为，伟大的领导者会散发出“坚定的乐观主义精神”。他说，“未来不是由那些不相信未来的人所塑造的。它是由高度积极、充满激情的人，以及有所相信、有所热爱的人创造的。”

充满渴望的试验者

适应未来的领导者为什么会支持大量的新奇想法？因为他们知道，大部分想法都不会按计划实现，这么做是为了发现超出人们想象的稀缺想法。

亚马逊创始人杰夫·贝佐斯是特别具有试验精神的高管。他说：“如果你打算大胆下注，它们将是你的试验品。既然它们是试验品，你不会提前知道它们是否有效。适应未来的领导者明白，没有挫折就没有成功，没有失败就没有进步。”

摘自 哈佛商业评论

如何与“遥远的顾客”一起工作

通常情况下，你不可能只做身边顾客的生意，往往有许多遥远的客户，那么如何建立彼此的信任呢？

第一，在销售阶段，就要让潜在客户知道你们在不同的地方。信任需要在一开始就建立起来。客户可不想在签合同前的那一刻被告知：“哦，对了，我们不能每周定期碰面，因为我们在芝加哥，你们在洛杉矶。”

第二，在客户开口索要你的背景资料之前，就主动给他们。一上来就要让客户知道，你没什么可隐瞒的。在早期，建立信任是最难的事，所以，让他们跟你的其他客户谈谈（尤其是那些异地客户），把建立信任的过程变得容易一点儿。

第三，经常把工作进度拿给他们看。客户都会焦虑，而这是减轻焦虑的最好方法。他们付给你大笔钱，让你干活儿，所以交定金时他们自然会有点儿紧张。因此，把他们掏钱买的东西展示给他们看。看到你的努力成果之后，他们对这段合作关系的感觉会好很多。

第四，让客户很容易就能找到你。既然你们没法面对面，那你最好迅速地回电话、邮件、即时消息等等。这些都是非常基础的工作，当你远程工作的时候，它们的重要性会飙升10倍。如果你跟客户在同一个地方，他们会想，就算遇到最糟的情况，总可以找上门去。他们“知道你住在哪儿”。但是，在远程工作中当你不回电话或邮件时，他们会更加猜疑。保持顺畅的沟通，你会看到好处的。

第五，要让客户参与进来，及时掌握工作进度。你要让客户感觉到，这也是他们共同参与的项目。没错，他们需要你的专业才能，但他们自己也有很多本事。

在网上开辟一个空间，把公共时间表放进去，让他们看到工作进度，向他们索要反馈意见，听取建议，给他们派點儿活儿。当他们感到自己也是项目一分子的时候，焦虑和恐惧感就会被兴奋和期待所取代。

摘自笔记侠

华为如何让新员工快速融入“狼群”

从2012年开始，华为对新员工的人职培训进行了大刀阔斧的改革，将授课式培训、网络化授课方式全部取消，采用“721”法则进行员工培训，即：70%的能力提升来自于实践，20%来自于导师的帮助，10%来自于课堂的学习。华为公司新员工人职培训分为“三个阶段”，流程大约需要3个月的时间。

第一个阶段：入职前的引导培训。华为的校园招聘一般安排在每年的11月份，对拟录用的大学生提前分配到各个业务部门，在毕业生还未进入华为公司之前，华为会提前给每个人指定一名导师。

为了能更好地管控大学生还未人职所带来的风险，华为要求员工导师一个月必须给他们打一次电话，了解他们的个人隋况、精神状态、毕业论文的进展、毕业离校安排等。如果毕业生确实想进华为，在这个过程中导师会给他们安排一些任务，提前让他们了解一些岗位知识，看一些书籍和材料，提出岗位知识学习要求等等，让他们做好走上工作岗位的思想准备。

第二个阶段：入职时的集中培训。这个阶段比较简单，主要是围绕华为的企业文化展开，包括规章制度的学习等等，这个阶段不会太长，培训期是5-7天，而且全部要到深圳总部培训。白天跑步、上课，晚上开辩论会，还有演节目、写论文等很多内容。培训内容比较聚焦，主要围绕企业文化展开，讲清楚为什么公司会出台相应的政策和制度，它们反映出的文化、价值观是什么。

另外，华为的新员工在此阶段还要做两件事：一是要学习两篇文章 任正非写的《致新员工书）），另一篇是任正亲自点的《把信送给加西亚））;二是看一部电影《那山，那人，那狗》。同时，还要看三本书：《黄沙百战穿金甲》、《下一个倒下的会不会是华为》和《枪林弹雨中成长》，并写读后感。

第三个阶段：岗前实践培训。在这个培训阶段，新员工要在华为导师的带领下，在一线真实的工作环境中去锻炼和提高自己。当然不同岗位的新员工，他们的培训内容和方式是有很大差别的。比如要派往海外的营销类员工，他们必须首先在国内实习半年到一年，通过这些实践掌握公司的流程、掌握工作的方式方法、熟悉业务，过一段时间再派到海外去。

对于技术类员工，公司会先带他们参观生产线，了解生产线上组装的机器，让他们看到实实在在的产品和生产流程。研发类员工在上岗前，安排做很多模拟项目，以便快速掌握一种工具或工作流程。

摘自 华夏基石 洞察

个人成长篇

工作中要戒掉“立即回复上瘾症”

明星程序员贾森·弗里德和大卫·汉森继畅销书<重来：更为简单有效的商业思维））后，又推出了力作《重来2：更为简单高效的工作方式》，这本书聚焦了每位职场人士的日常工作。

其中，有一个现象你一定特别熟悉：人人都在办公室里坐着的时候，很容易养成一种坏习惯，即不管大事小事不管什么时间，也不管是否会打断对方的工作，只要想起来，就去打扰对方，这就是在传统的办公室里工作效率低下的关键原因。

首先，你需要认识到，并不是每个问题都需要立即得到解答。

没有什么能比拿着一个无须立即得到答案的问题去打扰别人更傲慢的行为了。这意味着你要明白，并不是所有的事情都同样重要。

可以过几个小时再得到回答的问题，选择发邮件解决;几分钟内需要知道答案的问题，选择用即时通信工具;至于那些如天塌下来一般、不能等的急事，可以打电话。

想清楚这些，你就会很快意识到：你的问题中有80%都是不着急的。

但是，要戒掉你和其他人的“立即回复”上瘾症，肯定会遇到点儿阻碍。

最初几天，你的头脑处在适应阶段，还在判断什么问题该用什么媒介，这时你会有点儿泄气。你还要抗拒的一个诱惑是，对你选择的沟通媒介有不切实际的要求。

要是别人10分钟之内没回复你的邮件，你就会火冒三丈，那么你就没法用电子邮件来处理80%的问题。

然而，一旦从“立即回复上瘾症”中解脱出来，你就会对之前的工作方式感到惊异无比：在接连不断的干扰之下，你的同事是怎么干活的？

放开手，别抓狂，等到对方准备好协助你的时候，回答自然就会朝你走来——这里几乎蕴含着一种禅意。运用这种镇定气度更加高效地工作吧。

摘自 笔记侠

聪明人常犯的那些忌

第一，聪明人有时会过于注重智力，同时忽略其他技能（例如：建立关系）。

大多数人天生就想充分利用自己的强项，对于自己天生较不擅长的技能，反而不愿多做思考。然而，在职场中若要成功，只关注自己的强项，却不解决自身弱点，到头来可能会害了自己。

因此，要利用自己的强项来克服弱点。如果聪明人擅长学习，可以直接去学习自己天生不擅长的技能。你不必改造自己的个性，但是你除了需要有学习策略之外，也需要采取建设性的态度。

第二，团队合作是聪明人苦恼的事。一个能迅速掌握概念、对自己要求很高的人，很难与一个需要花更长时间理解信息的人共事。此外，聪明人（特别是完美主义者）有时候很难把工作委托给别人，因为他们总觉得自己能把任务做得更好，不管是不是真的如此。

对于聪明人，你要懂得同情自己，不要太辛苦。但是你也必须清楚，多样化的思想对团队是有好处的。

第三，聪明人的自尊心在很大程度上与自己的智力挂钩。这种现象不但使他们失去韧性，一些会让自身缺陷暴露出来的情况，可能让你难以应付。这类情况包括：与更熟练或更聪明的人共事、遭到批评、遭遇失败。凡是让聪明人自觉不聪明的状况，都会令他们受到极大的威胁。

正确的做法，是让自己身旁都是聪明人。记住，铁可以磨铁。要相信你的整体才华和能力，你越是习惯让他们批评你，你就越容易接受批评。

第四，聪明人很容易感到无聊。聪明和好奇不完全一样，但是如果这两个品质你都具备，你很容易厌倦重复性的工作。

如果要取得成功，你就要试着以大局为重，忍受一点点的无聊。你不必尝试巨大的改变，但是要尝试忍受短时间的无聊，说不定这样做会对你的很多方面都非常有益。

第五，聪明人会把深入思考和反思当作所有问题的解决方法。但他们可能会忽略一件事：采用另一种解决方法，有时候更有益。他们不仅每次做决策时都研究得太细，而且一旦犯了错还会自责不已。

聪明人要意识到，思考有时候会变成一种不健康的执着。有时，其他策略比思考还要有效。与其事先進行详尽研究，不如让自己在执行的过程中学习。

摘自 哈佛商业评论