大学学术委员会运行的公共理性与实践逻辑

廖湘阳

（湘潭大学商学院，湖南湘潭411105）

教育部第35号令《高等学校学术委员会规程》明确高等学校要“健全以学术委员会为核心的学术管理体系与组织架构”。中国大学学术委员会制度化建设与运行进入一个新的阶段，但仍存在着诸多亟须解决的实际问题，如普适性的学术权力宏观制度如何转化为适应中国大学场域的权力运行微观机制，诉求学术权力的强烈意愿如何转化为积极、持续、有效行使学术权力的实际行动。学术委员会制度一旦进入实践阶段，就不得不考虑其能否在与中国大学的权力系统、组织架构以及外部关系相互适应而非激烈冲突的情况下得以有效运行。显然，这种适应性并不是那么容易获得的。它既取决于原有的各个权力主体的权力行使方式是否改变，也取决于学术委员会本身能否有效地运行，能否尽快建立起自身的运行机制与权力规则。因此，需要从公共理性和实践逻辑的角度来思考我国大学学术委员会如何有效运行。

一、学术委员会运行的领域范畴

学术委员会的有序有效运行首先需要清晰科学地界定出恰当的、有效的领域范畴。依据《高等学校学术委员会规程》，各个高校制定的学术委员会章程对学术委员会的职责职权进行了框架性界定。部分高等学校基于这一框架性界定，通过分大类分项目列举职责职权、出台校学术委员会对学校重大事务进行决议的专门规定、制定议事规则等方式进一步理清了学术委员会的职责职权，保障学术委员会有序运行。但从实践来看，仍存在一些问题。

一是事项细化与职权统筹相互隔离，表现为学术委员会职责权限的界定追求事项的细化而缺乏职权的统筹。学术委员会作为高校最高学术机构的依仗是统筹行使学术事务的决策、审议、评定和咨询等职权，一旦止步于各种具体学术事务而缺乏“统筹”的高度，势必失去其作为最高学术机构的权威性和影响力。部分高校学术委员会之所以缺乏权威性，并非其未积极履职，而恰恰是其权力行使偏向“泛”和“细”、忽略“统筹”和“整合”，从而难以产生深远的影响。

二是方式单一与决策关涉相去甚远，学术委员会履行其职责职权的方式存在两个偏颇。其一，方式明显单一，即主要是评定，审议、咨询等职权及其方式较少运用。其二，流程常被割裂，即学术委员会与党委会、校长办公会决策之间缺乏真正的互动，表面看来似乎学术委员会的决议受到尊重，但是这种缺乏互动的“和谐”背离共同治理的真谛，无助于科学决策和民主管理。

三是文本界定与实践自觉存在差距，表现为学术委员会在实际运行中经常遭遇某些职责职权或是被忽略、或是被放大、或是被肢解，导致学术委员会一方面承担着大量的学术评审工作，另一方面却失去重大学术事务管理与决策的话语权。比如，学术评审标准由学校职能部门制定，执行标准比如评选优秀本科毕业论文（设计）时则召开学术委员会全体会议，这种做法实际上改变了学术委员会的性质与地位，而且一旦标准本身因未经过学术审查而缺乏学术性，学术委员会就面临遵循“标准”还是遵循“学术”的两难选择。

阿什比提醒我们不要忘记“每个大学能否健康发展就在于校内由哪些人主持”[1]。学术委员会作为高校最高学术机构，是大学内部治理体系的重要组成部分。科学界定学术委员会运行的领域范畴是推进学术委员会运行实质化和大学内部治理体系现代化的现实需要。学术委员会的职责职权体现出混合型、领域化、互动性三个特征。

（一）聚焦混合型事务而非跨界替代

大学内部事务按其特性，可以归为三类：纯行政事务、纯学术事务、混合型事务。

纯行政事务实际上并不多，主要体现在行政管理人员的任用上，其权力主要掌握在高层行政管理人员手中。纯行政事务的管理与决策通常是采用官僚模式，即强调领导、命令，强调权力的集中化。

纯学术事务是大学活动的主要内容。这类事务本着学术自由的理念，主要由教师或者教师群体自主决定。纯学术事务的管理与决策通常是采用同行专家模式，即尊重组织内部最具有专业知识的那一批人的权威，强调从专业角度来处理内部事务，这一特性导致纯学术事务容易成为学术委员会运行的主阵地。

混合型事务是指既需要学术审查又需要行政决策的大学内部活动和具体事务，其管理与决策通常采用政治模式，即强调协商、沟通，强调共同治理（shared governance）和多元参与。大学是具有高度专业性的学术机构，教授在学术事务管理与决策方面拥有专业优势，教授群体参与大学内部管理成为国际性普遍趋势。另一方面，参与大学内部治理不再是教师们职业工作的一部分，共同治理实践的基础被削弱，但是共同治理的理想和做法仍未完全消失，而且当前教师对学术决策的影响力更大[2]。

因此，学术委员会不宜跨界涉足学校所有事务，其权威性不在于权力触角的外延范围，而是源于其表现出来的学术水平和影响力；学术委员会不应局限于纯学术事务，依赖集体管理与共同决策的混合型事务才是学术委员会运行的主要领域范畴。

（二）重在“领域”而非“界限”

权力边界是分析大学内部治理体系的基本框架，问题是如何看待“边界”本身的界定。界定学术委员会职责职权，更为切合的概念是“领域”而不是“界限”。按照皮埃尔·布厄迪的观点，领域（domain）的概念与传统组织概念中那种刚性化的界限不同，不再依赖于组织界限来保证本领域的合法和地位，反而强调不同空间的联合，强调一种不断变化的组合以及领域的界限的相应变动[3]。基于这一逻辑，学术委员会职责职权的界定重在结合具体情形确定明确的问题视域，而非静态的、截然的、僵化的权力边界划分。

大学内部事务的三大领域处于不断演变的过程之中：一是某一领域本身的指向、任务与要求处于不断清晰与建构之中，比如纯学术事务从单一的人才培养拓展到科学研究、社会服务；二是某一领域的参与群体不断发生变化，比如与学术事务关联度较大的一些职能部门负责人越来越多地由教授担任；三是各个领域不断发展出与之切合的专门技能，促进该领域的专门化，当前正推动的校领导专职化和院系负责人半专职化就是对这一趋势的积极回应；四是大学内部活动复杂性的增强促使其责任主体须时刻关注不同权力主体新的联合，共同治理成为基本趋向。

（三）旨在共同决策而非职能割裂

大学内部混合型事务管理与决策可以采取的方式包括两种：一是对决策事项不再进行区分，不同权力主体协商决策，即就这一复杂问题进行笼统的共同决策；二是对决策事项进行不同层面或者维度的区分，相关权力主体从各自权力范畴出发，分别对其进行决策，可以是同时进行，也可以是按照先后顺序进行。比如就某个发展建议而言，学术委员会重在判断其学术价值和必要性，党委会、校长办公会则要同时考虑其可行性，是否有足够的经费支持，是否符合当前的制度、政策等。第一种决策方式涉及参与决策的人员规模与构成的选定，其难点在于如何保证不同利益集团在共同协商决策中处于平等地位。第二种决策也存在风险，各自决策结论的不一致有可能激化权力主体之间的冲突。共同决策并不回避差异乃至冲突，而是强调不同权力主体、利益群体对自己的问题视域和价值取向清晰、冷静的认识，对其他权力主体、利益集团的问题视域和价值取向的认可，对各自在决策中应当担任的角色和发挥的作用的认同。

无论采用何种决策方式，首先要强化学术委员会统筹行使学术事务决策、审议、评定、咨询等职权的前置性。凡是须先经学术委员会讨论决定，而未提交讨论或者未形成结论的学术事务议题不得直接提交党委会、校长办公会讨论决定。其次要加强共同决策。全局性、战略性、前瞻性学术事务的审议咨询应召开校领导和学术委员会委员联席会议，以进行充分的交流、沟通、磋商。再次要保障学术委员会权威。原则上若学术委员会作出否定决定的，校长办公会或者党委会不得对此决定作出否定决定。

现代大学的领导力已经从科层制管理进化为更加复杂和有力的角色，旨在建立起学术共同体的道德基调，树立学术事业愿景，采取措施激励教师和学生追求这一愿景[4]。学术委员会的设立与运行既要推动权力架构的完善，建立以学术委员会为核心的学术管理体系与组织架构，又要推动多元权力主体的集成化，促使学术事务管理与决策从碎片化走向整合治理。

为此，学术委员会职责职权的界定与优化需要处理好以下几个关系：一是学术事项与职权方式的匹配，明确学术委员会进行决策、审议、评定、咨询的具体事项，以及与上述各类事项相适应的学术委员会行使职权的方式；二是适用事项与必须事项的区分，明确哪些学术事务必须先经学术委员会形成结论后才能提交学校党委会、校长办公会讨论决定；三是具体事务与宏观谋划的兼顾，避免过多陷入学术评审、学术推荐、学位授予等具体事务，重视学科专业建设规划等全局性重大学术事务的决策、审议和咨询；四是议题表决与主动动议的统筹，改变目前停留在仅对职能部门提交的议题进行讨论表决的格局，鼓励学术委员会及其委员就学术事务热点问题提出动议并提交学校讨论决定。

二、学术委员会运行的公共理性

大学内部管理与决策始终面临导致大学内部紧张的三种主要矛盾：源于大学理念争执的矛盾；源于身份地位和岗位类别引发的矛盾；源于判断力水平差异的矛盾。这三个方面是相互影响的：大学理念争执是源头，源于身份地位引发的矛盾是现实，源于判断力水平差异的矛盾是关键，身份地位差异导致对大学理念争执更加激烈和情绪化，而判断力水平差异更是将这种矛盾凸显出来，这三种矛盾叠加后的效应更大。学术委员会运行必然也受此影响，部分高校学术委员会决策进程中的一些表现就违背了公共理性。

一是意见表达不到位。评价学术委员会运行状况的标准并非是看其是否可以很快达成决议，而是委员是否拥有充分表达个人意见的机会，是否愿意表达个人意见，以及意见表达是否受到应有的重视。目前存在一些错误倾向：或是个人观点系统阐述不够、发言内容较为简单，有些学术委员会会议记录常常只是列出议题、会议主持人或者提出议题的职能部门负责人对议题的介绍、最后的决议，看不到委员们个人发表意见的记录；或是独霸话语权，部分担任或曾担任领导职务的委员完全主导会议进程与决策导向；或是标新立异和固执己见，有“异议”却无“建议”，甚至为坚持自己观点而无视问题的解决。

二是观点分歧被遮蔽。大学内部管理与决策过程是一个多元化的理性过程，观点分歧是必然的，学术委员会不可能消除这种分歧，而是要在分歧的基础上达成基本共识。现实中，与会委员的意见表达有时只是增加分歧、导致分歧公开化，而未致力于解决问题；与此同时，可能不是通过讨论、沟通进而达成基本共识，而是通过强制性表态或者投票来消解观点分歧。

三是狭隘利益学理化。这突出表现为三种倾向：过分推崇学术权力的绝对性，试图将学术委员会形成的所有结论都作为最终决策，甚至排斥党委会、校长办公会对其决议的讨论决定；过分夸大学术权力的独立性，声称只需考虑学术本身，而无视对学术事务议题所涉内容的综合考虑；个别委员以学术积累为借口而阻碍对青年教师的支持，以发展现有优势学科为借口而阻碍对新兴学科的支持，以树立所谓学术权威为借口而行使学术霸权。

学术委员会的建立与运行应当既保持狭义的自然法则即学术决策，又彰显广泛的民主管理，要从学术决策与民主管理两翼来统筹考虑。实际上大学内部管理与决策的焦点并非在于能否达成一致，而是参与者能否始终坚持理智地给出其选择或者拒绝某个决策方案的具体理由，在阐述其立场、观点及其理由的过程中表现出公共理性。

（一）公共理性的坚守

公共理性的公共性表现在三个方面：它是关于公共的理性；它是关涉公共善的理性；其本质与内容的公共性由公共推理（public reasoning）表现出来。罗尔斯认为公共理性的形式多种多样，并且每种样式的公共理性都通过一组合理的概念加以明确规定，即表征公共理性的这些基本观念可以通过多种不同方式进行解释，由此构成了公共理性的不同内涵。因此，在公共决策中即便所面对的是一组相同的原则和价值，但围绕这些原则和价值的再次排序或权衡产生的分化使得这些原则和价值所发挥的实际影响各有不同[5]。公共理性并不拒斥大学内部存在的各种矛盾，而是强调将其置于公共理性的框架之内，置于大学共同体成长过程之中。因为一旦大学失去公共理性，这些矛盾的叠加就可能导致大学的分崩离析。

学术委员会运行中必然会面临各种价值取向冲突，而这些冲突并不表示各种原则和价值的完全对立。造成冲突的根源并不在于这些特定原则和价值能否成为决策的影响因素，而在于其在决策中的影响力大小，即这些原则和价值在决策参与者价值取向中的一般性排序和具体情景中的特定性排序。公共理性就产生于这些具体的价值判断与取舍之中，各种价值判断与取舍中的场域性分歧产生一种管理与决策的张力，这种张力就指向公共理性。因此，学术委员会统筹行使学术事务职权要结合学校的实际情况和发展目标，进行具体的而非抽象的学术判断，避免造成内部混乱和引发新的问题；要恪守学术自治和学术自由，转变思维模式，避免行政管理思维和非此即彼的机械思维；要提高站位，致力于维护大学共同体的共同利益，推动大学内部共同治理，实现大学长远发展目标，提升办学实力。

（二）基本共识的建构

公共理性的达成要求所有参与者都合理地发表各自的意见，并在适当的时候进行投票，参与者充分履行其公共责任是达成公共理性的前提。公共理性无关乎立场或观念的具体指向，而在于能否充分地阐述理由，是否自信所阐述的理由是充足的、正当的，以及是否有足够的理由使其他参与者自愿地接受这些理由。学术委员会的决策实际上是共同理解与基本共识共同建构的过程。一方面，正是依靠对于大学共同体的共同理解，大学内部共同治理与分享决策、建立以学术委员会为核心的学术管理体系才得以可能；另一方面，仅仅这种先验性的共同理解对于大学应对纷繁复杂的外部世界和内部分歧又是远远不够的，在此基础上通过辩论、协商而逐步达成“共识”，才是保持大学组织活力的源泉。

共识并非一开始就会自然而然地显露出来，而是要通过筛选、分离、摈弃，从大量杂乱多样的分歧中建构出来，通过一个渐进的逼近过程和模拟过程凝聚而成。学术委员会委员参与决策过程中难免受到奥尔森所言的“狭隘利益”的牵制，要减少个人意见的排斥性、增加决议方案的相容性。首先，学术委员会委员应充分发表意见，而且这些意见的合理性应被合理地表达和自愿地接受。其次，学术委员会委员应根据讨论情况对自己持有的观点进行修正，偏执己见是难以达成共识的，即便最后做出决策也只能是简单的少数服从多数。再次，当出现类似对峙僵局的情况时，委员不能简单利用自己的身份地位、学术权威等外部因素结束争论，而应对问题进行重新界定并持续讨论。权威类型与表现形式之间有着特殊的关联，专家权威是以思想深度取胜，通过辩论达成共识；数量权威是以数量多少取胜，通过表决形成决策。学术委员会运行旨在形成深度共识，而非简单的多数派获胜。

（三）互动策略的选择

大学的学术领导乃是许多人的共同责任，大学治理需要多个群体基于权力共享的互动和沟通[6]。有高校的学术委员会章程就规定“学术委员会的审定、审议意见，应及时转达相关机构或职能部门；需要学校裁定或处理的，应及时报学校研究决定”[7]；“对于校学术委员会做出的决定，相关职能部门应积极落实执行。未经常务委员会会议授权许可，其他机构或会议不得替代校学术委员会对相关学术事项做出决定。”[8]学术委员会应相互依赖和相互信任，本着解决问题的原则，根据所涉及的具体事项，在一个互动行为体系中发展出自身的行动策略和决策原则。学术委员会及其委员过于看重自己的观点、想法是否被决策所采纳，反而可能造成一种新的权力纠葛，而不是决策机制的优化。一旦长期如此，或是导致大学内部管理与决策过程的对峙僵局和紧张状态，或是打击学术委员会委员的参与积极性。实际上，学术委员会的设立与运行并非纯粹是为了通过将教授群体引入大学内部管理与决策过程之中，吸纳教授们的真知灼见，更重要的是通过教授们介入内部管理与决策，真正彰显大学内部管理与决策中的公共理性，形成更有品位的辩论和共同决策过程。因此，评价学术委员会的权威性与影响力的标准并非在于学术委员会及其委员的某种特定观念是否被接受，而是学术委员会及其委员参与其中之后，大学内部管理与决策过程是否更加充满公共理性，是否是一个充满讨论和辩论的过程。

三、学术委员会运行的实践逻辑

学术委员会的有效运行，既依赖于其制度体系的顶层设计（即“良法”），又依赖于其权力运行的具体展开（即“善治”）。学术委员会运行的具体实践尚存在以下四个方面的典型问题：

一是过“实”而忽略“议”。学术委员会承担着大量评审任务,比如评审各种科研项目、推荐各类人才人选，而忽略参与对学校重大改革方案、发展规划的评议和咨询。学术委员会陷入各种具体的琐碎事务中，导致委员对学术委员会工作产生倦怠感，引起师生对学术委员会的期待下降，甚至造成承担任务越来越多但其影响力却日渐式微的状况。

二是求“决”而忽略“思”。学术委员会的决策模式更加强调民主，更加强调通过讨论达成共识，决策效率可能相对较低。当前普遍存在的学术委员会会议效率“虚高”现象，乃是因为过于追求形成“决议”，而忽略了会前的酝酿、会中的讨论、会后的沟通。这一点从学术委员会议题的三个“缺乏”略见一斑：议题提出缺乏必要的论证和审批程序，议题内容缺乏预先的告知，还需经校长办公会、党委会讨论决定的学术事务议题的最终结果缺乏及时反馈。这些问题从一个侧面反映学术委员会并未真正起到实质性的作用，而是不同程度地被“程序化”，仅仅被作为形式上必要的一个流程和环节而已。

三是强“独”而忽略“合”。建立“以学术委员会为核心的学术管理体系与组织架构”，这既包括横向的分工协调，又包括纵向的分级负责。但从当前的实际来看，学术委员会运行并未能实现纵横贯通：横向上孤立，忽略其他力量的参与和配合；纵向上集权，忽略院、系、部学术组织的力量与作用，一些本应交由院、系、部学术委员会或教授委员会承担的具体性学术事务也集中于校学术委员会，校学术委员会的统筹作用反而虚而不实、略而不显。

四是数“票”而忽略“真”。基于投票的多数获胜或者简单多数获胜法成为学术委员会决策的常态模式，但是学术委员会的优势恰恰不是“投票”。委员意见的简单统计汇总成为学术委员会决议，有时是可行的，有时则是不可行的，甚至是危害大学学术发展的。决策中各种观点的分离程度、多样性程度、差异性程度[9]，影响着决策进度和决策模式。

高等学校设立学术委员会的目的不是简单的权力划分，而是通过权力的共享实现彰权益能，既保证各自的独立性，又通过权力共享与相互制衡而提高各自对于大学之善治的推动力。

（一）既积极有为又谨慎作为

当前大学内部管理呈现出新的态势：一方面共同治理的理念一直遭受侵蚀，虽然教授们以及各种学术性委员会在大学内部管理与决策中扮演着与过去相似的学术审查角色，但是高等教育机构主要由管理人员来控制，他们制定规则并设置了越来越多的学术优先事项[10]；另一方面，大学校长倾向于将需要耗费大量时间与精力的非战略性全局性管理事务交给行政体系中基层管理人员或者学术体系中的教授们。因此，学术委员会应当既积极有为又谨慎作为，既不能沾沾自喜又不能错失良机，关键在于学术委员会运行的方式与机制，是乐在按照传统模式来代替行政管理者从事一些具体事务的管理，还是重在参与制定规范学术事务和混合型事务的制度规则。显然，后者相比前者更为根本。

学术委员会作为校内最高学术机构，在统筹行使学术事务的决策、审议、评定、咨询等职权中应当享有自由，但具体实践中又要实事求是、守规慎微。一方面，学术委员会运行必须遵循公共理性和共同治理，不能自以为是、特立自行，不应奢求从所谓的行政决策话语体系完全转换为学术决策话语体系；另一方面，学术委员会应当有权力、负责任地、自由而充分地表达批判意见和建设性建议，推进多元化参与和共同决策，提升内部管理与决策的科学性。具体而言，学术委员会应秉持自主、互信、自律、尊严的理念，运行要具有自主性，可以自主地通过各种途径参与学校学术事务的管理与决策；要在互信的基础上与其他权力主体形成相辅相成的权力关系，因为任何决策模式都可能会犯错误，共同治理的关键是建立大学使命感的信任[11]，以此避免因分歧导致的决策与执行的混乱；要有一个严格的自律监督机制，自觉遵循学术自由和学术规律，避免学术寡头、学术垄断；要不断优化运行机制，彰显其统筹行使学术事务决策、审议、评定和咨询等职权的特殊性，维护其作为高校最高学术机构的权威性。

（二）既畅所欲言又深思熟虑

学术委员会的议事决策过程不能任由即席发言成为主流，更不能形成一种信口开河的惯例，发言者发言之前须认真地检查自己发言的要点、提出的理由及其支持证据，唯有在此基础上进行的据理力争才是一种有价值的争论。有效应对策略之一是“事先准备”。这就要求学术委员会协调机构事先将议题及拟定的解决方案印发给与会人员，进而要求与会人员参会之前要认真思考议题，对拟定的解决方案有颠覆性意见者则要提出经过其认真思考过的、清晰表达其想法的替代性方案[12]。部分高校对学术委员会会议议题审核、方案论证提出了明确要求，比如：要求“应当提前确定议题，议题材料经学术委员会办公室程序性审核并报学术委员会主任会议，经批准后方可列入议程”[13]，“议题提出方需事先进行深入细致调研、论证和协商”[14]；要求“学校学术事务的决策由学术委员会主任提出建议方案”[15]，“学术委员会主任认为有必要时可先指定部分委员提出意见提交全体会议审议”[16]。总之，要建立和完善学术委员会议题审批制度、重大而又不涉及保密的议题内容预先告知制度、议题所涉问题的解决方案的预先论证制度、会议决议单签发制度等。

（三）学术委员会影响的扩大

一是扩大学术事务管理与决策参与者覆盖面。部分高校学术委员会章程规定：“根据议题，可设立旁听席，允许相关学校职能部门、教师及学生代表列席旁听。”学校层面难以推行所有教授皆通过学术委员会等正式组织来参与大学内部管理的参与模式，适宜采用代议制。院（系、部）等基层学术组织则要尽可能吸纳全体正教授参与学术事务管理，保障所有教授都有机会充分表达自己的意见。

二是优化学术委员会委员的构成。相当一部分大学尤其是地方院校的学术委员会委员中仍有较大比例的校领导、院系或职能部门负责人，而且学术委员会主任或者副主任通常是由刚离任的校领导担任。这种做法的好处是学术委员会的权力更有保障、决策更有权威、运行更有效率，但存在行政管理思维倾向、其他委员消极盲从、学术权力与行政权力纠缠等问题。学术委员会运行中要真正尊重和有效保障一线教师委员的话语权；要“在确保会议效率的前提下，维护所有参会委员充分表达意见的权利”[17]；要防止具有领导职务的教授的官僚化倾向，避免学术权力与行政权力的叠加。

三是增强责任感和成就感。要普遍增强学术委员会委员对学术事务和相关重大事务的知情权、批评权、建议权，确保其能有效地行使审议权、决策权和否决权；学术事务管理与决策重心下移，扩大二级教学科研单位自主决策学术事务范围；强化学术管理，确实保证学术委员会有事可管、管则有用，有权可使、使则有效。

（四）学术委员会本身的善治

建立以学术委员会为核心的学术管理体系是现代大学治理体系和治理能力现代化建设的一个重要方面，但学术委员会本身还需要“治”。这主要包括两个方面的问题：一是学术委员会的运行方式，即“治”的途径、方式、机制等特殊性，决定着学术委员会可能出现效率低下等问题；二是学术委员会随着其权力的扩大可能出现学术官僚寡头、学术垄断等问题。为此，要优化学术委员会的运行机制和议事形式，根据议题和实际情况选择召开全体委员会议、主任委员会议或者专门委员会会议；根据工作任务和具体情况灵活采取不同的议事形式，同时保障学术委员会全体会议的统筹性和权威性；健全学术委员会的责任机制，坚持学术事务管理与决策的议题公开、程序公开、结果公开；制定学术委员会委员的行为准则，建立学术委员会委员信誉档案；建立学术委员会运行的监督与评估机制，对学术权力的行使进行监督，对学术事务管理与决策的效率和科学性进行评估；定期召开全体教授大会，由校长和学术委员会负责人向全体教授通报学校整体发展、学术发展总体情况以及学术委员会运行情况。

大学要自治，意味着大学与政府、社会之间的新型关系中，大学拥有参与建构相互关系的权力和立场，而不是大学完全脱离政府。学术委员会的运行同样如此，学术委员会参与大学内部管理与决策，成为权力运行的重要力量，其作用反映在权力运行机制与过程优化之中，而不是代替行政系统或者击溃行政权力。“实而不虚，必浊；虚而不实，必浮。”学术委员会运行应当聚焦于需要共同治理的大学内部混合型事务，在一个互动体系中发展出自身的行动策略和决策原则，以促成有效的共同决策过程，彰显大学内部管理与决策的公共理性，达成大学内部之善治。