管人与管事：根据企业发展动态交替侧重

朱李芳

【摘 要】一個企业从初创型的500人以下的小企业发展成5000人以上的大企业，企业发展阶段不一样，战略也不一样，所以其管理模式也会不一样。一般来看，小企业和大企业的管理模式在侧重点上有差别，就管理层而言，从小企业成长为大企业，当然管人与管事都是十分重要的，但我认为初期的小企业是管人比管事重要，后期的大企业是管事比管人重要，具体从企业战略、企业运行方式、企业员工个人发展和企业价值观优先次序四个方面来说明。

【关键词】企业战略；企业运行方式；个人发展；企业价值观

从大企业和小企业的区别来说明管人与管事哪个更重要，但是由于对“大企业”和“小企业”这两个概念没有做出明确定义，没有对小企业是否一定会致力于做成大企业做出解释，因而整个逻辑观点有点牵强，所以，我将设定一个前提，企业是发展的，在一个企业内部，从企业的发展过程来进行分析。

一、企业战略：合力，用军队的方式去战斗

初创型的小公司，人少事杂，其中大多数人都身兼数职，几乎是全能的，这时在经历创业阶段或者成长阶段，资源在增加，销售市场和销售额的在扩大，但同时公司的管理、组织、机构和制度仍然滞后于增长前水平，此时处于战略缺位状态。目前，我国中小企业在经营战略定位上的现状令人担忧，从严格意义上讲，国内大部分中小企业还谈不上有真正的企业经营战略[1]。所以管理者需要侧重于管住“人”，来保证“事”的进行。

进入成熟稳定期的大公司，其战略是合力，用训练有素的军队赢得战争。公司征战，并不需要一个能顶天立地的英雄，也压根没计划培养一个英雄或将军，而是需要一支能打仗的队伍，所有人在统一指挥下，移动、格挡、举矛、刺杀，每个动作都如此简单，但千军万马在一起，就能击破对手。每个一线的员工坚守着自己一亩三分地，不需要其把控全局，不需要其战略思考，只要努力地当好螺丝钉，每个人手上分到一小块工作，然后在未来的很长一段时间内，不断地重复着这个工作，成为这个小模块的“专家”。所以管理者应该更重视管事，因为对于公司来说，绝大部分人只是一个日夜训练着重复动作的小兵，只是千军万马中的一员，公司缺少了他，马上能找到一个人填补上去。

二、企业运行方式：流程和制度

前面也说到，小公司的管理水平跟不上它的发展速度，管理比较混乱，具体来说，此时的企业所有者和经营者一般是同一群人，管理者和真正的一线员工也很有可能是同一群人。在具体执行事务的过程中，无章可循的小公司充满着变数，这个变数不是指人员流动性大，而是普通员工受到不合理的制约和部分小领导受不到制约，员工之间的非正式关系比正式关系所产生的影响更大，易发生一些意想不到的惊喜，这时也正是公司缺人的时候，管理者就应该注重管住人，管好人。

然而，在一家几万人的巨头企业，员工每天为无尽的流程和制度所困，员工很忙，忙在了“流程”和“制度”上。员工想做的一个产品或服务，从无到有需要经历漫长的流程，除此之外，每个人身上还背负着各种会议、分享、周报月报，个人的效率是很低的，但工作还是要完成的，于是就只好加班。有学者指出，合理化是精细化的前提，要以集团总体效率最大、最优化为前提， 推动现有业务和管理流程的优化再造[2]。还有学者指出企业发展到一定阶段或者具备一定规模后， 或多或少都会出现机构臃肿、流程复杂、效率低下等问题， 这就是商界通常所说的“大企业病”[3]。可见，流程和制度牺牲个人效率来满足集体的效率，保证企业这条大船高效率地运转，制约了员工，保证了人去做事做工作，管理几千人、上万人是依赖于流程制度，不是依赖于管理者的命令也不是个人魅力，因而管理者应该将精力更多放在事上。

三、企业员工个人发展：专业能力与管理职能

由此可知，几万人的大公司，几乎每个人都是一个普通员工，毫无存在感可言，从个人发展上看，他可能在自己的专业技能通道上一步步地打怪升级，最终成为这个专业领域的“专家”，好一点的人可能退居二线，去做专业培训，但也有的是不少人已经工作十多年，但仍然是一线普通员工，数年如一日地坐在小隔间，每周想着如何跟老板汇报工作。

优秀的员工太多，竞争也大，但大公司的管理通道上，位置就那么几个，而且大公司内具有管理头衔的人流动性远远低于普通员工，晋升是很难的，因而“普通优秀”员工的可代替性和流动性十分大。另外， 因为太过集权， 让中下层管理者权力受限， 从而太过依靠高层管理者， 特别是太看重企业领导一人能力， 会让外人认为没有太多机会施展才能， 缺少发展空间， 不容易晋升到更高职位， 使人才看不见前进目标， 这是引起人才流失的一个重要因素[4]。作为公司高层，为了企业的利益和长远发展，更注重管事而不是管人，因为大公司这个强大而有知名度和影响力的平台会自动吸引年轻劳动力，利润和新的活力源源不断，只要保证业务还在进行，公司还在。

反观小公司，缺少现成的基础服务和成熟的数据体系，从一片荒芜中把业务从零开始做起来，是一件很锻炼人的事情。从公司发展来看，在公司野蛮生长的过程中，一线员工也在成长，潜能被发掘了，能力得到发挥了，他们是对公司有着强烈认同感和归属感的人，是一直将公司目标作为个人目标并为之奋斗的人，而不只是把公司当做一个跳板。从个人的职业发展来说，他们的专业能力和管理职能都很优秀，他们会不仅因为对公司的情感，而且会因为小公司人少竞争小机会多而去争取成为管理层。此时管理者应该注重管人，留住并培养这一批核心员工去支撑、跟上并推动公司的发展。

四、企业价值观优先次序：员工与投资者

处于初创期的小公司，一般把员工放在投资者之前，为了保障公司正常运营，会将心力放在员工身上，更多地注重员工的薪资福利，留住这些人。亚马逊、美团、滴滴等公司，在前期就是保证公司能生存，然后烧投资人的钱，一般而言，在市场还未占领之前，公司正常运营需要资金和人这两个很重要的要素，公司是可以亏损的，只要有资金保持其日常运转，只要能留住员工，此时投资者的分红回报并不重要，因为投资者既然投资了，说明他认同公司的理念，相信公司的潜力也有能力承担风险。因而此时管理者最重要做的事是要管住人，留下这批跟随公司奋斗、被公司优待的老将。

占领了市场，发展成大企业后，作为管理者一般将投资者放在员工之前。由于盈利能力更强，利润变多了，员工的薪资福利水平也是在发展的，那么此时就应该注重回报投资者了，不仅要尽量留住原来的投资者，还要吸引更多的资金投入，管理者需要真正聚焦于业务逻辑和产品或者服务线本身，管事比管人更重要了。

五、结语

以上，我在假设一个企业是会从小企业发展成大企业，从一个企业不同发展阶段来说明管人与管事哪个更重要，如果笼统的说企业的管理者应该侧重管人还是侧重管事，我认为还是管人比较重要，因为企业的存在就是在劳动，在生产价值，在创造财富，而人在这些过程中才是主体，事情需要靠人的分工合作、整合利用才能做好，也正是由于人的主观能动性，除了用制度来控制，还需要管理者更加用心来管人，才能让事朝着企业目标发展。

【参考文献】

[1] 周元期. 浅析中小企业的经营战略[J]. 民营科技， 2018（11）： 189.

[2] 尹继北.河钢集团防治“大企业病”的对策研究[J].河北冶金，2018（09）：80-82.

[3] 楠乡.治疗“大企业病”[J].光彩，2017（12）：40-41.

[4] 许琛.浅析企业员工流失的原因[J].现代经济信息，2018（18）：55-56.