深化绩效改革 助推企业发展

王兰

【摘 要】绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人类潜能为中心的科学管理模式。对于国有企业来说，绩效管理在助力企业发展的过程中有着非常重要的作用，但在实践中却往往成为管理中的难点问题。本文以基础设施国有企业北京排水集团为例，从企业基本情况、绩效管理实践探索以及管理体会等方面探讨企业在绩效管理方面的探索和实践。

【关键词】国有企业；绩效管理；实践探索；心得

习总书记说，行百里者半九十，绩效管理同样，一直在改革的路上，砥砺前行。“十三五”期间，北京排水集团在内外部发展环境方面既面临诸多机遇，也存在困难和挑战，水环境治理任重道远。北京排水集团在发挥国有企业在国家生态文明建设中的主力军作用，以“首善一流”为标准，为全国提供水环境改善解决方案和优质服务，努力打造创新驱动、国内一流的水务集团的过程中也在自身的绩效管理工作方面进行了一些探索和实践。

一、集团基本情况

北京排水集团成立于2002年，是北京市国资委出资，首都基础设施类骨干企业，是以雨污水收集、处理、回用和城市防汛保障为主营业务的大型公共服务类企业，北京中心城区排水和再生水设施特许经营企业，中国城镇供水排水协会副长单位，中国环境保护产业协会副会长单位，员工4700余人，下设28家分/子公司。北排集团以确保首都城市水环境安全和运行为首要任务，构建了北京中心城区污水和再生水服务设施全生命周期管理体系和厂网一体化管理模式，着力提高高质量的综合环境服务。

2013年，按照北京市《关于加快污水处理和再生水利用设施建设三年行动方案》要求，北排集团确定为中心城区排水和再生水投融资、建设、运营主体，完成污水二级处理、提标改造、新建再生水出水水质提标到地表四類水体的三级跳，实现首都中心城区污水全收集、全处理、全回用、污泥无害化处理和防汛排涝能力全面提升。

北排集团以应用和市场需求为导向，坚持不懈地发展北排投融资、设计研发、工程建设、装备制造、设施运营等产业链能力，不断培育形成北排产业链整体实力和竞争优势。

二、绩效管理实践探索

北排集团绩效管理工作坚持理念创新、思路创新、方法创新的原则，伴随着企业发展的不同阶段逐步探索逐步完善。

（一）坚持与企业发展相适应，不断创新发展思路

一个企业推进现代化的人力资源管理变革，必须考虑自身的发展阶段，与企业当前的改革背景和发展定位有效结合。

北京市水资源匮乏，又是人口密集型超大城市，水资源开发和治理面临严峻挑战，在《北京城市总体规划（2004年-2020年）》中提出“加大推广再生水利用力度，不断提高污水资源化利用程度”的要求，2015年，北京市政府将北京中心城区排水和再生水设施投融资、建设和运营特许经营权授予北京排水集团，充分利用市场机制，破解融资难题，带动社会资本进入基础设施领域，加快推进基础设施建设运营的模式改革。

特许经营服务协议的签订是集团改革发展的重大问题，关系到北京市政府从法律层面上确立排水集团在北京中心城区未来30年排水和再生水设施的投融资、建设和运营主体地位。协议确定集团经营范围、服务标准、价格水平、调价公式、调价周期、支付程序、政府监管等市场化经营的关键要素，进一步明确政府与企业之间的权责义务关系，意味着在政府购买服务的方式下，集团真正转变为市场化企业经营，成为集投融资、建设、运营管理于一体的水污染治理综合服务商，进一步激发企业创新发展的活力、控制力、影响力。

在此之前，北排集团具有很强的事业单位性质，主要以完成政府任务为主，生产运行费用一般由政府直接支付，项目建设资金由政府负担，企业不承担风险，也没有发展动力，缺乏面向市场、适应市场的能力，采用特许经营机制后，使北排产生了由事业到企业的根本转变。由政府购买服务，保障集团长期稳定的收益，使得企业向市场化方向迈进一大步。为集团进军水务市场、进一步做优做强做大奠定基础，激发企业活力，提高投资效益。企业的发展转型，为集团深化绩效管理改革创造了有利条件。

（二）坚持与企业战略相结合，不断完善绩效导向

绩效管理是推动企业战略目标实现的重要手段。绩效管理要保障战略实现，就必须在考核指标的设定上体现战略导向。

北排集团在“十二五”期间，集团战略明确为“全面落实市政府、市国资委、市水务局三年行动方案各项任务的考核要求，致力于雨污水全收集、全处理、全回用”，绩效考核指标围绕保障要求、重点业务和经济管理展开。在全面保障北京市防汛抢险工作的基础上，重点落实北京市政府加快污水处理和再生水利用设施建设三年行动方案执行情况、高品质再生水供给保障量、污泥无害化处理处置量等业务指标，经济层面主要强调主业各项业务单位成本及经营性资产净资产收益率。集团上下全面提高集团城市基础设施保障水平。

进入“十三五”，随着特许经营政策的全面落地，集团战略发生了根本性变化，坚持首善一流标准，以服务首都城市运营为主要任务，集研发创新平台、产业链发展平台、专业化服务平台、融资平台于一体，把集团打造成为综合性环保产业集团。从“让我干”到“我要干”，从“保障功能”到“保障+经营”的功能转型，绩效考核指标体系随之发生重大调整。生产任务方面，在全面保障北京市防汛抢险任务的基础上，鼓励管网设施接收，强化产业链业务发展，拓展北京郊区县和京外项目，提高项目竞争能力；经济指标方面，改变单一的成本管控方式，加强利润总额和净资产收益率的考核，强化各单位市场经营意识，在不断提升集团城市基础设施保障水平的基础上，下大力气提高集团参与市场竞争的能力，保障集团十三五战略规划的完成。

（三）坚持与落实岗位职责相匹配，不断提升管理水平

企业无论是大是小，也无论是什么所有制，其运行有着共同的基本规律。明确责任，落实责任，完成责任，是规律之一。绩效管理是执行这一规律的重要手段，岗位管理是绩效管理的基础。

集团坚持以专业化为标准，突出优化目标，全面梳理业务职能、岗位编制、岗位设置、岗位职责、资格要求，实现组织机构优化、职能优化、岗位优化、职责清晰的目标，开启了“身份管理向职责管理、经验管理向标准管理”的两个转变，形成了完善的岗位体系和标准化操作规范，进而提升集团整体市场竞争力。

首先在岗位配置上，引入对标管理，充分对比国内外同行业先进水平，结合首都功能定位和万无一失的保障要求，合理确定管网各公司、各水厂等人员配置标准，劳动生产率进一步提高。

第二在机构设置上，强化自控、设备等专业技术职位设置，从4个增加至11个；优化班组设置，由53个班组优化为39个班组；进一步综合行政管理岗位，从12个综合为7个。管理岗位和生产服务岗位的比例从原有的50：50提升至20：80，大幅度提高集团核心竞争能力。

第三在人员配置上，强化岗位责任和岗位意识，建立岗位横向交流、能上能下的动态调整机制。在集团范围内组织基层部室负责人、技术序列、班长等多种岗位竞聘，岗位提升96人，横向交流27人，为青年骨干脱颖而出创造平台。结合新建水厂投入运营的需要，加大人员储备和培养。

岗编后，结合岗位职责要求，实现了人岗高度匹配，使岗位责任进一步落实到人，将绩效指标分解到各个岗位，明确各岗位绩效量化指标，实现岗位绩效与职工收入紧密挂钩的联动机制，使岗位真正能够“活”起来，形成了“能上能下、能进能出”的岗位管理动态机制。

（四）坚持分类管理、分类考核，不断优化指标体系

分类管理是企业转型和管理改革的必然要求。随着市场化竞争的不断加剧，企业管理越来越强调责任、服务、规范、高效，相应对绩效管理的要求也越来越高。分类管理是提高绩效管理针对性和绩效考核精准度的有效方法，针对不同管理定位、不同业务类型、不同考核对象量体裁衣，实施差异化管理，提高了企业管理的针对性、系统性和高效性。

结合北京市国资委考核指标体系、北京市水务局考核指标体系、特许经营指标体系，对集团水厂板块、管网板块、支撑板块、经营板块、项目板块、职能部室板块进行分类管理、分类考核，整体指标体系包括生产指标、经济指标、劳动生产率指标等150余项关键考核指标和200余项日常考核指标。

（五）坚持与过程控制相适应，不断加强业绩反馈

集团绩效管理由原有的单一的年度考核逐步转向以月度+季度+年度+任期四位一体的考核方式，针对不同考核对象设置不同的考核指标体系和过程控制周期。

月度考核重点针对生产一线，强化行为考核；季度考核重点跟踪年度指标的分解和完成情况，主要针对基层管理者的考核，以确保企业年度生产经营任务的完成；年度考核是对任期考核任务的分解，全员考核，以确保企业任期目标的完成；任期考核是对企业战略目标的分解，主要针对企业经营层进行考核，实现企业的发展愿景。同时加强考核结果的反馈与沟通，强化对短板的精准考核，促进企业管理水平的提升。形成自上而下考核层层落实，责任层层传递，激励层层连接的考核链条，建立“年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、业绩考核与奖惩紧密挂钩”的绩效管理体系。

（六）坚持与激励约束相结合，不断提高工作积极性

集团始终以绩效考核激励为核心，深化内部绩效激励改革，发挥考核导向作用，业绩上、薪酬上、业绩下、薪酬下，提升各单位经营意识，全面提升集团的市场影响力和可持续发展能力。

建立与绩效考核紧密挂钩按贡献参与分配的激励机制。赋予各单位经营责任主体地位，鼓励多劳多得，引导各单位通过提高业务收入、降低运营成本、提高勞动生产率，提升集团整体经营业绩，推动集团快速做优做强。

党的十九大报告中提到，坚持按劳分配原则，完善按要素分配的体制机制。北排集团鼓励技术、知识、创新等要素参与分配，对于在技术创新、生产创新、管理创新等方面作出重大贡献的人员给予不同力度的专项激励；对于市场开拓、投标、建设、运营等不同阶段作出贡献的人员给予项目激励；对于为集团科技成果研发和转化做出重大贡献的技术人员给予成果转化激励。积极探索多种奖励方式，试点年薪制、议价制、专业技术队伍专项激励和岗职管理相结合的多种分配方式，形成差异化薪酬激励体系，发挥激励的积极作用。

绩效激励的整体导向主要强化两个方面，一是对内公平性，二是对外竞争性。对内，打破行政层级，建立有别于行政干部的企业经营管理者选聘、考核、奖惩和退出机制，向三年行动方案和特许经营政策的落实、技术转化、管理创新等项目团队倾斜，增强企业的“软实力”；对外，对标市场同等岗位薪酬水平，将个体绩效水平与企业收益水平捆绑，形成利益共同体，初步建立企业收益、岗位职责、岗位绩效与职工收入紧密挂钩的联动机制。

（七）坚持绩效结果的充分运用，实现人员能上能下、能进能出

绩效考核作为有效的管理工作，是过程而不是目的，最终要将结果予以应用，应该与薪酬、晋升、人才培训、改善工作等挂钩，才能充分调动员工的积极性。

绩效管理是一个指挥棒，有什么样的考核导向，就会有什么样的员工行为。考核结果是引导员工对标自身行为与组织目标差距的有效办法。现代绩效管理作为培训开发有效性的判断依据，强调企业要和员工之间建立绩效伙伴关系，用考核建立一种连带负责关系，通过绩效结果找到企业发展短板、员工提升短板，精准对接培训需求，员工帮助企业实现组织目标，同时企业提供员工绩效改善的建议，帮助员工去提高能力，改进工作，盘活人才资源，完善人才晋升通道。

三、心得体会

对于绩效管理来说，其本身并没有严格意义上的优劣区别，但是在考核方式的选择以及操作方面却有一定的影响。在绩效管理的过程中，往往目标是多层次的，对象是多样化的，选择哪种方式进行考核评估，并没有相对严格的标准，只需要按照企业自身的经营管理特点，对考核的目的、考核主体的能力、考核对象、具体的绩效考核方式等方面进行充分考虑以及选择。

一是，强化绩效指标目标与企业战略目标的结合。企业在不同的发展阶段，其组织目标具有很大的灵活性，要充分细化分解组织目标，反复研究各项绩效考核指标目标的设置是否全面分解组织目标，确保员工将要执行的工作目标与集团的整体战略目标方向的一致性。

二是，确保企业成员在绩效考核文化方面达成共识。绩效管理不仅仅是人力资源工作者的事，是一项庞大的系统工程，它的主体是管理者和员工，首先要引导全体员工转变观念，统一思想，绩效管理的有效实施必须有企业高层的重视、中层管理者的配合、基层员工的理解，企业上下考核者与被考核者对于绩效管理理念、体系、方法等达成一致，共同促进个人目标与企业目标的同步实现。

三是，提高绩效管理各环节的可操作性。绩效管理的办法、流程、指标等要具有实用性和可操作性，太过简单的考核办法达不到考核效果，形式主义，但太过复杂的考核办法会更耗费管理者的精力，事倍功半。考核指标设置要与任务类型相结合，考核周期设置要与考核对象相结合，考核程序要与企业管理要求相结合，考核激励要与实际贡献相结合。通过绩效管理，实现员工成长与企业发展共赢的目标。

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