浅析汽车企业内部持续改进项目人力资源管理

林玥

【摘 要】随着人民生活水平的日益提高，人们对汽车的需求量逐渐增大，这给汽车行业带来了巨大的发展机遇。汽车企业要想在这种形势下保持健康、长久发展，就需要做好企业管理。项目人力资源管理作为企业管理中的组成部分，对企业的发展有着重要影响。下面就汽车企业持续改进项目人力资源管理问题点以及改进策略做具体介绍，以供参考。

【关键词】汽车企业；内部持续改进项目；人力资源管理

【中图分类号】F272 【文献标识码】A

近年来，我国经济取得了突飞猛进的发展，汽车行业也随之得到了快速发展。汽车市场规模日益扩大。但是由于我国近年来人口红利消失情况较为严重，使得汽车企业在人力资源管理上出现了一定的难度。很多汽车企业为了提高企业的经济效益，减少成本支出，就会对企业内部的人力资源管理进行相应的改革，以确保企业拥有较强的市场竞争力。

一、持续改进项目人力资源管理问题点

（一）项目组织结构

一般而言，汽车企业内部改进项目的成员基本上都是从各个职能部门中抽调而来。持续改进项目的项目经理一般不是项目部的项目经理担任，而是由其他职能部门中的一个来负责。项目部的项目经理主要负责管理日常新项目及量产项目，无暇顾及企业内的持续改进项目。

矩阵结构分为三种，一种为弱矩阵，一种为平衡矩阵，一种为强矩阵。三种矩阵类型对于项目有着不同的影响。从上面的图可以看出，持续改进项目的组织结构为弱矩阵结构。由于弱矩阵本身結构原因，弱矩阵的结构的项目往往有以下特征。第一点，项目经理权限十分有限。第二点，组织中全职人员的比例很低甚至没有。第三点，项目负责人或经理投入的时间有限，因为项目负责人也是兼职的状态。第四点，项目成员基本上以兼职为主，既要对自己部部门的工作负责，也要在持续改进项目中担任被分派到的任务。

由于弱矩阵结构的存在，以上影响必不可免。因此，持续改进项目开展过程中会遇到以上问题。问题往往都是与项目人力资源管理有关。

（二）持续改进项目人力资源管理常见问题

（1）项目经理缺乏授权，项目成员缺乏约束

持续改进项目的人员都来自不同的部门，且每个项目成员在此项目之外还需完成部门交付的日常工作，受到各自部门经理的直接领导，并需要向部门领导汇报工作内容。使得项目团队成员会重本部门的工作而轻改进项目的工作这种倾向发生。例如：项目会议人员迟到早退缺席现象频繁，项目运行过程中经常出现由于项目成员忙于自己本部门的工作而推迟改进项目中的工作。

此外，由于弱矩阵结构中项目负责人权利有限，往往无法对项目团队成员进行有力度组织和控制。只有依靠个人影响力的软约束。

（2）缺乏职能部门领导支持

在公司内部，各部门都各有业绩考核指标。这些指标主要用于考核每个部门的经理。各部门经理一定会全力以赴来提高自己部门的业绩，以达到或超过公司年初制定的业绩目标。持续改进项目和自己部门任务目标有冲突时，往往会以自己部门的利益优先。在持续改进项目的关注和支持上会有所欠缺，往往给予的支持力度会较小。当项目在进行过程中需要资源（人力资源，物力资源）时若缺少各部门领导支持之后，项目负责人权利有限时，项目要获取或协调资源将变得十分困难，项目将难以顺利进行。

（3）项目成员有部门绩效考核压力

项目成员一般不会愿意为了改进项目的工作导致本职工作出现失误或延误现象。这样容易被自己的部门领导视为工作能力低下以及态度不积极，继而影响自己的年度考核分数，影响到自己明年的加薪幅度以及职位的晋升。因此会轻持续改进项目中的工作而重部门的工作。

（4）成员熟悉度不够，团队合作欠佳

一般持续改进项目的项目成员都是从内部进行挑选的，但是仍然会存在项目团队成员之间熟悉度不够。只有在日常工作时有接触的同事之间才会有比较好的沟通与合作。但是由于公司规模较大，各单元部门人员分工较细，很多在同一工厂的同事未必一起共事过。改进项目又是临时组织起来的，难免出现团队成员之间不够熟悉的情况。容易出现项目成员很少主动去承担或处理灰色地带的问题，团队合作不协调的情况，导致项目进度延误。

二、改进策略

通过分析上面四大问题可以看出，要想解决这些问题，提高汽车企业内部持续改进项目人力资源管理水平，就需要进行相应的改革和创新。下面具体介绍改进策略。

第一，增加项目经理的授权。就现阶段来看，我国汽车企业的项目经理权利还非常有限，并且这个问题在大部分汽车企业都比较明显和突出，这在很大程度上阻碍着我国汽车企业内部人力资源的管理。因此，要提高人力资源管理水平，就要增加项目经理的授权。增加项目经理授权的方式有很多种，比如，可以增加项目经理对项目成员的考核权力，由此一来，项目经理能够更加清楚地了解项目组成员的工作状态和工作能力，同时还可以对项目组成员起到一定的督促作用，加大其对持续改进项目的重视力度，进而提高其工作效率。

第二，完善个人绩效考核制度。一个企业的发展与运转离不开制度的约束与监督，对于汽车企业人力资源管理部门来说，应当不断完善个人绩效考核制度。我国大部分汽车企业在对个人绩效进行考核时，主要是由同部门的领导进行考核的，而部门领导通常以员工为部门工作做出的贡献为参考依据，这就导致项目组成员将工作重心放在了部门工作上，忽视了持续改进项目的重要性，投入在持续改进项目中的精力少之又少，从而影响持续改进项目的质量。因此，相关部门必须完善个人绩效考核制度，将持续改进项目列入考核范围内，并对项目组成员进行年度考核，以提高项目组成员在持续改进项目中工作的积极性，提高其自我约束能力。

第三，持续改进项目考核与部门绩效考核挂钩。很多项目组成员对持续改进项目不够重视主要是因为部门领导对持续改进项目不够重视，因此，将持续改进项目考核和部门绩效考核挂钩，可以有效提高部门领导对持续改进项目的重视。倘若企业内部资源供应量不足，部门领导就会将部门项目和持续改进项目进行平衡，为持续改进项目提供更多的资源。由此一来，就可以提高项目组成员对持续改进项目的重视程度。

第四，增加激励机制。随着社会的不断进步，人们对工作提出了更高的需求，在薪资得到满足的情况下，员工更加注重精神上的满足和自我价值的实现以及自我发展的空间。因此，相关部门应当适当增加激励机制，通过给予员工一定的激烈，来提高员工的士气。尤其是持续改进项目组成员，由于持续改进项目的周期较短，很容易引起员工的消极懈怠，只有对其进行物质奖励和精神奖励，才能提高项目组成员工作的积极性，才能使其感受到被重视和被认可，从而更乐意为企业效劳，并做出更多的贡献。

三、结语

综上所述，在我国国民经济飞速发展的时代，人们对汽车有了更大的需求量，这给汽车企业带来了很大的发展机遇。然而近年来我国人口红利消失现象较为严重，这给汽车企业人力资源管理带来了一定的难度。在汽车企业运行中，持续改进项目由于周期较短，很多人员对此工作都不够重视，影响着持续改进项目的工作质量，也影响着汽车企业的发展。因此，应加大持续改进项目人力资源管理力度，优化管理方案，以提高持续改进项目组成员的工作积极性，提高工作效率。

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