大型商业银行绩效考核问题的几点思考

杜后扬 李卢霞

考核是企业经营管理的核心问题，也是永恒的管理难题。进入新时代，面对更加复杂的国内外经济金融环境，以及更加激烈的同业跨业竞争，大型商业银行纷纷加快了经营转型步伐，作为管理改革的重点领域，绩效考核被给予了高度关注，同时也成为诟病较多的话题，常常被视为改革效果不佳、战略无法落地的症结所在。然而，集万千瞩目的绩效考核果真能成为破解管理困境的万能密钥吗？事实上，在迷幻如艺术殿堂般的管理世界里，并不存在这样的简单逻辑，当前绩效考核工作存在的诸多困境，可能需要我们抽丝剥茧，给予更多更复杂的思考。

考核的复杂性

高效的绩效考核应该是一个复杂的系统工程，是一个纵横链接、灵活反馈的自适应系统，需要从上至下各级管理者和所有员工的充分参与，需要相关管理机制的有效配合。然而实践中，绩效考核常常被等同于自上而下的指标传导过程，以及部门化的直线管理职能，由此产生的种种问题，导致考核体系运作效果差强人意。

自下而上的沟通和反馈不足，难以统筹考虑并进行适应性调整

从纵向来看，在考核指标体系设计过程中，应该有自上而下和自下而上的充分沟通，对任务目标定位、工作时间进度、可能的影响因素等核心内容形成共识。在具体经营实践中，考核要切实发挥“指挥棒”的作用，需要一线员工及时反映、各级管理者及时掌握考核指标完成的情况及进度，一旦特殊情况出现，及时做出适应性调整。

实践中，考核通常被认为是管理者的职责。在大型商业银行内部，考核指标由总部确定，省、市行传达和分解，县分行及以下机构实施，基层经营机构以完成考核指标为第一要务，很少去关注指标背后的战略导向，指标体系设计取决于总部的研究和思考，缺乏自下而上参与和反馈，很难确保战略意图、指标体系与经营实践的有效传递，也难以灵活、及时地予以调整，一旦经营环境发生变化，则可能指标与实践脱节，甚至可能错失市场时机，最终考核结果无法准确反映工作实际，影响考核结果在绩效分配、管理改革等领域的应用成效，

缺乏完善有效的配套机制，部门化的绩效考核体系驱动力不足

从横向来看，考核不单是考核牵头部门的事情，也不是简单地围绕指标开展数据加工。对大型商业银行而言，实现特定考核指标，必然需要相应的授权和资源支持（包括信贷资源、经营费用、人力资源等），在经营环境发生重大变化的情况下，可能还需要组织架构的适应性调整予以配合。

实践中，考核天然地被认为是特定职能部门的职责。在大型商业银行内部，对机构的考核职能在财务会计部门，对员工考核职能在人力资源部门，这两个部门被认为是考核部门，其他业务和中后台管理部门都被认为是被考核对象，就自身的系统考核需求与财会和人力部门沟通并反映在考核指标体系中。通常来说，财务费用、人力资源的配置，由于同属于考核部门的职能范畴，通常能够结合指标设计予以考虑，而信贷资源、经营授权等的安排，由于信贷管理部门有职责范围内的统筹考虑，较难因为考核指标的变化及时做出调整，而组织架构调整涉及面广，更难适应考核要求同步调整。结果便可能造成基层经营机构“有指标、没弹药”，考核初衷实现的难度可想而知。

考核的“聚光效应”

理想的績效考核应该是考核指标反映考核目标、考核结果符合考核指标预期，如此，只要考核指标设计合理、落实到位，经营目标就可以实现。沿着这一逻辑，绩效考核就必然是“指挥棒”，经营结果不佳，自然也是“指挥棒”出了问题。然而，实际上，这一逻辑链很难如管理者所愿。

从目标到指标，不存在完美的指标体系

确定经营目标并不困难，但是设计一套完美的指标体系，却是管理者持之以恒的追求。何况对于大型商业银行而言，既有经营获利、回报股东的义务，也有普惠大众、服务民生的使命;既要支持宏观调控、平滑经济周期，又要前瞻转型、保持可持续发展动力。目标不但是多元化的，在特定时间段，不同目标之间可能还有潜在冲突。此外，伴随业务范围和管理复杂性提高，大型商业银行总部业务和中后台管理部门日渐增多，每个部门都有自身的系统考核诉求，反映在考核体系中，就是指标体系越来越庞大，为规避“上面千条线，基层一根针”的问题，精简指标成为绩效管理改革的重要方向之一，无疑进一步增加了指标体系设计的难度。

虽然迄今考核理论界并未提出类似“丁伯根法则”的理论，但是宏观调控和企业管理也有异曲同工之处，简单的指标体系与复杂的目标诉求，必然存在内在不可调和性。因此，对于肩负多重使命担当、综合化国际化经营版图持续拓展的大型商业银行而言，考核指标体系的设计正面临愈加艰难的考验。

从指标到结果，经营一线的“选择性倾向”

相对于总部业务拓展和机构增设的速度，大型商业银行经营一线，特别是二级行以下层级的机构设置相对简单，通常是一个经营部门对应总行多个条线的考核指标。基于考核得分的考虑，基层更重视的必定是比较好完成的指标、容易考核得分的指标，至于哪些业务更有利于经营转型，更有利于长期资产质量稳定，通常无暇顾及，或者选择性忽略。

考虑到基层管理者都有强制任职年限要求，在落实上级行考核指标任务的过程中，选择性将任期内绩效做到最好，无论是对于自身职业发展，还是辖内员工的薪酬福利而言，都是理性选择，长期来看，却可能留下隐患。近些年，一些较早之前经营绩效颇佳的机构业绩滑落、风险暴露，部分原因就是当年的管理者选择性完成考核指标和拓展业务，做优考核、做大业绩的遗患。

考核的技术选择

近年来，国内银行业在持续推动经营转型的过程中，高度重视绩效考核领域的管理创新，快速引入了一系列国际流行的绩效考核工具和模型，比如，KBI（Key Behavior Index，关键行为指标）、KCI（key competency index，关键胜任能力指标）、MBO（Management by Objectives，目标管理）。诚然，这些工具和模型确实针对性破解了绩效考核某一困境，但并未在方法论上真正提出颠覆性解决方案。当前绩效考核体系中隐藏的一些深层次的方法论问题，仍然是未解难题。

关注长期价值创造还是短期财务结果

虽然从严格逻辑推导来看，长期的价值创造源于持续的短期经营利好，二者并不存在本质冲突，但实践中，二者却常常是“鱼”和“熊掌”的关系。比如说，退出传统产能过剩行业、前瞻进入战略性蓝海产业是国家经济转型的政策导向，也是商业银行信贷结构调整的基本方向，但是，实践中，产能过剩大户往往是重要盈利来源，而新兴产业客户的培育还需要一个过程，特别是对于一些客户资源匮乏的机构而言，一旦退出大户，经营绩效可能出现断崖式下跌，必然影响当期规模、利润，但如果短期不退出，机构就没有创新转型的压力，可能丧失未来的发展空间。

在这种情景中，考核指标的设计就会陷入两难境地，是更加关注结构指标（客户结构、资产结构、业务结构），还是更加关注规模和盈利指标。在实施总部导向考核体系的大型商业银行中，若是前者，可能会导致部分市场份额甚至市场地位丧失，甚至一些高客户集中度的机构短期经营出现重大困难，无法维系员工正常收入增长，甚至带来人才流失等问题;若是后者，则可能会因为贻误战略转型时机，带来惨痛后果，柯达的例子就是最好的前车之鉴。

更多使用定性指标还是定量标准

在绩效考核领域，定量和定性之争是历久弥新的话题，无论是学术界还是商业实践，均未能给出满意的解决方案。在大型商业银行的考核实践中，这一问题更无法回避。不但是部分部门考核目标难以量化，定量指标与定性指标、定性指标之间的可比较性问题也一直存在。

随着管理精益化程度日益提高，中后台职能管理部门越来越多，而这些部门的工作往往难以定量考核，比如说，大数据分析挖掘为新时期产品创新、风险控制、客户营销提供精准支持，但是要通过业绩回溯定量反映数据挖掘部门的工作绩效，则必然是浩大工程，当前的考核系统很难支持。

退而求其次也是当前大型商业银行普遍实行的普遍选择，即分类考核。即便如此，也存在不尽如意的地方，不同定性考核部门之间的考核指标如何比较，定性考核部门和定量考核部门之间的考核指标如何比较，都很难找到最优方案。实践中，中后台部门往往颇感“委屈”。

考核的價值导向

在大型商业银行的绩效管理实践中，除了以上问题，还存在一些困难抉择，并不是方法论和技术上的处理困难，而更多涉及“人”或“人性”相关的价值判断，其中，科学与公平、集权与分权是两个被广泛讨论的问题。

科学与公平的权衡

中国幅员辽阔，区域间经济发展水平差异较大，大型商业银行机构遍及各地，不同机构天然具有不同的商业资源禀赋，这就必然产生不同机构之间经营绩效的较大差距，比如东部沿海地区一个市级行的资产、负债、中收、利润规模，都可能与西部欠发达地区一个省分行相当。显然，给不同地区机构设定同一考核指标体系，形式上是科学的，能够避免机构分类不合理、不同类别指标之间不可比的问题，但并不公平，因为短期内无论经济欠发达地区机构怎样努力，考核排名都必然靠后，随之产生的绩效分配结果更会让员工失望，长此以往，必然挫伤进取激情。如果实施分类考核，形式上离公平更进一步，但怎样精准分类，怎样在不同类别机构之间设计可比的、差异化的指标体系，挑战一样很大。

科学与公平之争，不但体现在考核指标设计的“同一性”和“差异性”抉择当中，也体现在存量指标和增量指标的选择中。为鼓励欠发达地区加快发展步伐，培育新的盈利增长点，部分银行尝试在绩效考核指标体系设计过程中，将存量指标替换为增量指标，此举可以很好地激励欠发达地区员工奋发进取，但却也可能“鞭打大牛”，毕竟，经营中坚力量源自经济发地区。

集权与分权的权衡

如前所述，为确保考核指标得以实现，大型商业银行总部需要给予一线经营机构相应的经营授权，给多大权力、给哪些权力，从来都是费思量的选择。一直以来，银行或多或少都有过“一放就乱，一收就死”的惨痛经历。随着信息技术在银行经营管理中的广泛应用，银行纷纷推动资金集中、财务集中等集中管理改革，目前整体来看，大型商业银行内部基本都实行集权型总部管理。在业务范围拓展、考核压力加大的背景下，很难避免自上而下权力逐级递减、责任逐渐增大的问题。

随着同业和跨业竞争日益加剧，上述问题更加凸显。一方面，大型商业银行基层机构对经营授权的迫切性产生越来越大，另一方面，在经济深化转型的过程中，各种潜在风险阶段性显现和交叉传染的可能性加大，银行稳定资产质量的压力和挑战增大，需要更加严格的集中风险管控，潜在冲突加剧了管理困难。为在新形势下寻求集权和分权之间更优的平衡，大型商业银行开始以“人”为着力点，寻求应对困境的突破口，包括“专家治贷”、“人格化授权”、重塑风控文化等，这些举措成功的关键在于，获得授权的“人”不但要有足够的专业能力，更要有审慎客观的专业素养。这里，管理改革的核心已经超越技术和模型。

综上，步入新时代，大型商业银行处于经营转型的关键时间窗口，对于绩效管理这根“指挥棒”，我们需要更多更深入的思考和更周密系统的改革部署，期待更多讨论争鸣，更多成功实践。

（作者单位：中国工商银行（亚洲）有限公司）

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