亲历建行25年大变局(二)

许会斌

几点体会

亲历建设银行不同阶段的改革发展和变化，令人回味，感慨万千，可以说有很多体会，但感受最深刻的有以下几点：

思路决定出路，蓝图决定前途，布局决定结局

改革开放以来，特别是向商业银行转轨后，建行之所以能够转型成功，主要是在不同阶段、不同业务单元、不同区域分行， 我们历届总行党委及各级管理部门，都能政令畅统，根据市场和客户需求发生的重大变化，及时转变理念，抢抓机遇，快速应对，提前谋篇布局。

比如，在向商业银行转轨后不久，也就是1995年，由筹资部门首先提出并被总行决策层采纳的“大中城市行优先发展战略”，意义重大，影响深远，不仅对抓零售业务有巨大影响，而且对抓批发业务、金融市场业务、战略性业务等，都产生了极大推进作用;不仅对本系统几十年来经营发展有重大影响，而且对同业也都有很大的带动作用。当初是怎么发现的呢？主要是通过调研和统计中发现：省会城市和经济发达地区的储蓄存款增长远远超过一般城市，甚至是几十倍的影响。那么如何确定大中城市行，当初主要依据是：人口、GDP、人均收入、储蓄存款等近三年发展的主要经济指标，最后确定了100家大中城市作为吸储的重点并予以政策倾斜。后来，总行历届党委都将这一优先发展战略作为全行各项业务和各级部门的工作重点。

再比如，我行营业网点的转型，坚持“一张蓝图绘到底”， 一共经历了四次，成为引领同业的标杆。第一次转型是从2005年底开始，与美国银行合作在网点实施“五岗一角色”，推进了标准化和规范化服务;第二次转型是建设理财中心，推进了客户的差异化服务;第三次转型是打造私人银行和财富管理中心，实现了高端客户的个性化服务;第四次转型是推进营业网点的综合化经营，包括公私业务的综合化、柜员服务的综合化、营销团队的综合化。如果说前三次转型都是针对个人业务和网点的体制机制进行的，那么第四次转型主要针对网点的对公对私业务和体制机制统筹考虑的。这几次转型，尤其是第一次转型的内涵和布局， 被各家银行效仿或追逐。营业网点的前三次转型，我觉得是对细分市场、细分客户、细分产品、细分服务和精细管理的一次财富观、消费观、市场观和社会发展观逐步形成的伟大创举;第四次转型是对市场新变化、客户新需求、产品新打造、服务新定位的更深认知。

班子硬、作风正，各项工作能推动

在我走过的所有条线、岗位中，與所有成功改革转型的案例一样，得出一个结论：团结是力量，团结出干部，团结出业绩。特别是领导班子中的班长和成员之间的团结拼搏和务实作风更为重要。俗话说：“火车跑得快，全凭车头带”，无数的实践都验证了这一点。

河南省建行是全行的大行之一，也是比较难搞的省行之一。社会流传着河南有“三多”：人口多、告状多、骗子多。2006年5月份我去赴任前，组织上跟我谈话：系统内有“两难”，海南和河南。当时，河南行在职员工1.6万人，协解人员1.4万人， 协解人员占全行协解人员的1/7;机构网点630多个;等级行排名三类行末位;在银监会挂有一个大案子——洛河账外违规经营4.1亿元;特别是存有“五大历史遗留问题”有待处理;班子成员的凝聚力不强。听到这些情况，的确有点“不寒而栗”。赴任后，我记得第一次党委会，我就强调了“维护班子团结，要像爱护自己的‘眼珠子一样，要从我做起，从每个人做起”。同时，紧锣密鼓深入调查研究，提出了“从严治行，规范管理，强化服务，加快发展，全面开创河南省分行工作新局面”的报告， 组织班子成员分析现状，研究针对性的解决方案。经过多次党委会反复讨论，逐步形成以下决议并组织落实：①调整班子成员分工，调动每个成员的积极性;②对“五大历史遗留问题”，实行党委成员分工包干责任制;③对案件多发、高发问题，责成纪委书记及分管行领导，包括一把手在内，组织专门团队，具体研究拿出方案;同时决定建立风险案件督导机制，从2007年开始，建立了每季一次“从严治行万人电视电话会”，全员参加，通报当季重大违规违纪问题，并由所在行做风险案件解剖。这个机制， 尽管省分行换了四任一把手，但目前还坚持着，有效遏制了违规经营的多发和高发问题。④在全省二级分行和县级行，建立领导班子及其成员制度化考核机制，并在全省会上点评。正是因为我们抓班子、指路子、正作风、重考核，才使河南行各项工作来了一个大翻身：从三类行末位进入一类行;五大历史遗留问题妥善解决，未出现信访和群访的重大事件;省政府开展的政风行风评议，连年被评为文明单位。

在抓班子建设中，我深切体会到：改革布局靠班子，市场竞争靠团队。所以，在五年的工作实践中，我们注意各级管理团队建设，努力打造“五型团队”：学习型团队、创新型团队、合规型团队、实干型团队、清廉型团队。同时，要求领导干部修炼“五气”：修正气、修骨气、修才气、修大气、修人气。这是我们事业成功的关键。实践也使我认识到，对班子成员要坚持遵守“四不原则”：作为班长坚持“四不”——总揽不独揽、客观不主观、果断不武断、放手不撒手;作为副职坚持“四不”——献策不决策、到位不越位、超前不抢前、出力不出名;作为班子成员坚持“四不”——理解不误解、补台不拆台，分工不分家， 交心不存心;对下坚持“四不”——用人不疑人、管事不多事、讲话不多话、严格不严厉。由于班子成员的模范带头作用得到充分发挥，全行上下团结拼搏，促进了河南行五年来在系统内和省内同业的好评，我本人被评为河南省金融系统先进工作者，省“五一”劳动模范，被总行评为中国建设银行十大突出贡献奖， 享受国务院特殊津贴专家。

“人叫人干人不干，政策调动千千万”

激励机制使我们事业发展充满活力，这一点，在市场化的合资基金公司中体会的更为深刻。近三年，我在建信基金任董事长期间，注重用市场机制调动全体员工的积极性和创造性。特别是针对专业化、市场化、年轻化、差异化的建信基金，我们在调查研究的基础上，高管会决定招标著名的韬睿惠悦咨询公司，并结合公司和行业实际，设计灵活的激励约束机制，使公司发展受益匪浅。这个机制，就是建立虚拟股权作为长期激励的工具，不仅激励中流砥柱的投研团队，也激励中后台团队;不仅激励当年目标任务，也针对以后年度，既包括凝聚高管团队，也包括促进各层级员工，将员工每个人的成就大小捆绑在一起，使全体员工心往一处想、劲往一处使、汗往一处流。这样的机制，明显地增强了大家的凝聚力、向心力、战斗力，大大减少了离心率、流失率。

同时，从2016年以来，公司着手建立MD职级管理体系，调动各级业务骨干的积极性。为加强公司的职级管理，规范公司职务体系，拓宽员工的职业发展通道，借鉴国际同业的先进做法， 结合行业特点和公司实际，经过调查研究并经董事会审批同意， 从2017年开始试行MD职级体系。大家知道，目前公司岗位管理体系比较成熟，主要是对员工承担的工作职责进行规范和管理， 而职级体系MD（Managing Director，即董事总经理），主要是对岗位的内在价值进行等级划分和评价管理，使之成为对业务人员进行分类管理的工具，其重要意义就是打破“官本位”，体现专业导向，有利于促进个人职业生涯发展目标和公司目标的统一【（目前公司职级体系共设9个职级、11个职等，包括高管级、MD、ED、D、SVP、VP、SA、A、AN（Ⅲ、Ⅱ、Ⅰ）;岗位序列分为管理岗位序列和6个专业技术岗位序列，每个序列包括一些岗位和MD职级】。MD职级体系的形成，对公司上下影响极大，特别对那些没有行政职务的业务骨干来说，无形中给他们注射了强心剂，调动了各方面的积极性和工作的主动性。这个机制也是同业首先使用者。

创新是动力，转型是活力，竞争是实力

创新和转型，既有区别也有联系，但其总的方向都是一致的。

美国经济学家熊彼特对金融创新给予清晰的概念：创新主要是指产品创新、技术创新和制度创新。多年的实践使我体会到， 创新需要“三量”：敢闯敢干的胆量、可以持续发展并有竞争力的科技含量、遵守规则的正能量。

比如网上银行，在上世纪90年代末期，刚在国内银行业开拓，对每个行业和每个人来说，它都是一个全新的概念。如何尽快拓展业务，需要突破理念、技术和业务制度。2000年上半年， 总行将个人银行部、网上银行部和信用卡部三部合一后，网上银行和信用卡业务由我分管。我记得总行领导很重视这项新工具、新业务的拓展，责成我牵头，由个人银行部、信息技术部、清算中心和会计部等部门组成专门团队，从各省市行选调业务和技术专家10多位，集中在建银大厦若干天，分成小组，研究需求、操作制度和技术开发方案，经过近一个月的研发，终于创出了B2B 对公业务的10大功能，在2001年举办的国际第五届电子商务大会上，建行的电子银行业务榜上有名，我也作客大会交流经验，并在媒体见面会上回答记者提问，并得到广泛好评，后又被中央电视台专门采访。从此建行的电子银行业务走向了社会。我记得我带队到海尔集团去营销，他们董事局副主席接待并听我们演示汇报，后来将一部分业务从招行转到建行。

从“速汇通”业务的创新看，建行开创了商业银行开办个人汇款的先河。過去，这项业务全由邮政储汇局一局独揽，1997 年，总行领导敏锐地意识到了这项业务的发展潜力，责成我们筹资储蓄部会同总行有关部门研究开发。在研发这项业务过程中， 由当时的总经理辛树森同志挂帅，由我具体组织开展调查研究， 发现这项业务的确潜力巨大，如果研发成功，预测每年可直接增加收入2亿元以上。于是，就向行领导提出专题调研报告。领导批准后，组成了由筹资储蓄部牵头，会计、清算、技术等四个部门参加的专门团队，集中人员、集中地点、集中时间，克服各种生活和工作困难，到北京的张家港饭店，昼夜奋战，经过近三个月的集中研发，终于将电子汇款的四种形式——账户—账户、账户—现金、现金—账户、现金—现金——研发出来，我给它起了一个很好听的名字叫“速汇通”。结果，当年实现汇款收入近10 亿元，占到了邮局收入近一半。后来，这项业务经过不断完善， 每年创造收入都在10亿元以上。这项创新业务，解决了城乡居民“汇款难、汇款贵、汇款跑断腿”的大问题，在社会上引起很大反响。同时也增加了建行收入的贡献度，对同业都开办这项业务也充当了很好的开路先锋。

从建信基金来讲，这两三年在创新方面我们下的工夫也很大。过去，建信基金跟随创新得多，而引领创新得很少。近两年，我们提出“创新引领、转型致胜”的方针后，公司将创新和转型作为市场化业务的重中之重，建立了制度机制和规程，每年都请各部门提出创新和转型具体项目，每年都评比十大创新项目和产品。由于对创新和转型工作的高度重视并及时推出，近两年来，公司的创新和转型工作蔚然成风，多项业务发展领跑同业。比如公募基金方面，2016年发行的首只货币ETF产品，成为跻身行业前五的工具化产品;2016年研发的养老FOF方案，在行业率先推出专户FOF产品，并成为首批上报公募FOF产品的基金公司;2016年公司新发公募产品22只，较上年增加8只，首发规模1195亿元，行业排名第一。专户基金方面，针对市场热点和监管政策频繁变动的特点，2016年公司通过定制化和系列化的产品供应，先后研发出策略保本、量化定增、量化多策略、结构化挂钩、定制期权、FOF等六类创新产品。据统计，当年新增一对一、一对多产品181只，为历史最多，极大满足了客户多样化的投资需求。2017年贯彻“创新引领”思想，加大力度创新，实现了“速盈”产品、公募FOF产品、与蚂蚁金服合作的互联网品牌基金等多项业务发展领跑同业。

联动如“统战”，携手大发展

实践表明，改革转型要成功，条块联动不可松。产品创新也好，业务发展也好，许多工作都是系统工程，不仅要加强部门联动，还要加强条块联动;不仅要加强集团内各单位联动，还应加强集团和子公司联动。特别是最近几年，随着经济全球化、金融国际化、市场一体化，境内境外、系统内外、核心企业上下游， 供应链金融的快速发展，上下左右、银企和银政之间合作更为频繁，都需要加强联动，携手并进。建行这些年之所以能快速大力发展，我觉得联动是重要的推手。

比如，在我担任批发业务总监期间，根据当时洪章董事长安排，对江西建行管辖的“双胞胎”企业作了一个全面细致的调查，并拿出一个为企业提供全方位金融服务方案。由于这个企业是一个提供猪饲料的供应链企业，共有106个分公司和子公司， 在全国28个省和境外3个国家都有它的供应商，养殖客户达到150 万户，下游有3万户经销商，核心企业上下共有五层架构，即核心企业是猪饲料加工。上游是供货或供应原料的境内外企业，下游包括销售饲料的营销商，饲料又卖给养猪户，养猪后还要卖猪。业务包括存款、贷款、本币、外币、抵押、保证、理财等， 涉及信用卡、储蓄卡、银行柜台、网银、POS、手机、ATM 等。行内业务部门既有公司部、个金部、信用卡部、小企业部， 也有营运部、创新部、网银部等17个部门;分行涉及全国28个省分行，如何为这么一个庞大的供应链企业提供好金融服务，非常复杂、工作量相当大。在总行党委的支持下，在各个部门、各个分行的密切配合下，经过全行上下一个多月的调研论证，拿出了一个全面的供应链服务方案，最后召开现场会进行部署，终于使这个庞大复杂的供应链企业，形成了系统完整科学的服务方案， 受到了企业的高度评价，同时也为江西分行和各省分行带来了可观的业务收入。

再比如，建信基金，最近三年发展很快，一个非常重要的因素，就是我们紧紧抓住联动不放松，包括公司内的前中后台联动，总公司与各分公司、子公司联动，公司和一些大客户的联动，特别是与建行集团从总行到各分行的联动。因为，要销售基金产品，离不开股东单位强大的营销渠道;要拓展业务，离不开股东单位给我们的专户资产配置。实践中，我们一直保持密切联动沟通。同时，对公司的一些大客户，通过各种措施，强化营销联动，有力推动了营销工作向纵深进行。实践中，我们还坚持了营销联动的“六制”管理机制——客户名单制、领导认养制、服务团队制、一户一策制、激励约束制、目标问责制，从而使新产品发行、销售目标和任务都能圆满完成，实现了公司、客户和各分行都赢！

服务无小事，质量是生命

银行是服务行业，几十年来的实践表明：服务理念的牢固树立，是银行全体员工工作的前提;服务质量的优劣，决定着客户的去留;服务效率的高低，是客户评判银行好坏的标的;服务产品和服务工具的多寡，是客户选择的依据;特别是服务质量的精准与否，是银行持续发展的生命。这方面的故事很多，印象最深刻的有很多，试举几例。

案例1。在2005年四五月间，当时香港有个记者在北京王府井对工、建、中几家银行储蓄所明察暗访，通过服务态度和服务效率的好坏排榜，在一家小报上刊出，并明确讲建行不如工行， 这件事被当时的郭树清董事长知晓，要求我们和北京分行立即查实。后来，我记得，到北京分行了解了一下，原来是正值中午吃饭时间，储蓄所值班人员很少，个别员工说话态度比较急躁， 结果被媒体曝光。后来，我们对北京金融街附近的一家储蓄机构进行了暗访，也有类似情况。抓住这个事件，我们认真进行了反思，责成北京分行严肃处理，并进行了全行通报。后来，经过研究，又专门建立了《神秘人检查制度》，使服务质量整体提升。这个案例告诉我们，微小的服务疏忽，都会殃及整个银行的声誉。

案例2。2005年下半年，总行领导接到青岛一客户的投诉， 反映本人在建行购买的凭证式国债被人兑付，投诉者隔三差五到青岛行上访和总行投诉。接到举报后，我们派调查组到青岛进行细致摸底和核实。其结果是：钱被取走，本人未签字，但当班柜员与本人质对时，本人也承认取了，但事后又反悔，继续投诉。其主要原因是：工作人员粗心大意，缺少让本人签字，工作不仔细所致。对此，总行建议：一方面责成当事柜员检讨，并请行里赔付;另一方面，总行经过慎重研究，制定了《营业网点和解办法》。这个案例说明，操作失误或工作质量不佳，都会导致信誉受损，甚至资金上的更大赔付。

案例3。2006年三四月份，一台商在厦门一营业网点办理业务，由于我们承诺服务时间没有实现，耽误了台商登机时间，引起台商不满投诉。对此，厦门行一方面好言相劝、安抚客户，一方面赔付了台商的机票，取得了台商的理解。这个案例说明，服务承诺是有条件的，同时也必须给客户讲清楚，否则招致的后果不仅是信誉，还要搭上血本。

防风险、抓合规，持续发展不吃亏

金融是高风险行业，风险无时不在，无处不有，无孔不入。多年的实践印证，这项工作软不得、松不得、放不得。所以，金融企业特别是银行，都必须始终把风险放在与效益同等重要的位置上，我举两个案例：

案例1。我去河南省分行任职之前，河南漯河分行黄河路支行发生了账外违规经营4.1亿元的大案。起因是漯河分行主要负责人王雪银授意、指使漯河分行黄河路支行行长胡旭东安排，由该行信贷人员、会计人员共同参与，绕开国家相关政策规定的限制，采取未经审批、账外核算的方式，为多家企业办理账外银行承兑汇票，进行违规经营活动，涉及责任人20多人。这个案子当时总行、银监会都高度关注，直接领导查办工作。尽管后来我们对涉嫌职务犯罪的两个主要直接负责人移交司法机关处理，对其余人员从省分行到支行分别给予了开除、撤职、降级、记大过等处分，并强化了新班子建设，完善了有关制度，在业务政策上也给予了一些倾斜。但这个行的经营业务和信誉受到了极大影响， 经济增加值、各项业务开展和客户流失率非常严重，三年多沒有缓过劲，也对整个河南行的形象产生了较大的负面影响。这个案例充分说明，抓合规、防风险，特别是内部的严格管理，是何等重要。

案例2。2016年九十月份，建信基金持有的山东山水发行的超短期融资券2亿元到期需要兑付，由于股东之争未能达成一致，发生了延迟兑付的风险事件。为尽力化解和控制风险，维护持有人利益，我们提前卖出持有的8000万元，但其余1.2亿元， 无论如何不给兑付。对此，公司高管层高度重视，先后三下济南，并多次电话沟通大股东天瑞水泥总裁，还请求建行山东分行出面协调，可谓花费了九牛二虎之力，最终双方签订按月还款协议，目前基本还完了欠款。虽然这个结局尚属满意，但这个案例也给我们留下了太多值得总结的教训：不仅要关注内部的操作风险，还要关注市场变化的预警;不仅要关注信用道德风险，还要关注行业区域前瞻。一句话：抓风险与抓效益同等重要。

总之，建行几十年的发展史，我觉得就是一部不断的改革史、创新史、竞争史、风控史、奋斗史！我相信，建行的明天会更美丽！

（完）

——根据2018年12月25日上午在接受《中国建设银行“口述行史”纪录片》采访时的谈话纪录整理

（作者系建信基金董事长，高级经济师，享受国务院特殊津贴， 中国建设银行突出贡献奖，河南省五一劳动奖章获得者）