以财务共享中心建设助推企业财务管理转型

张芳芳 汪利民

摘要：本文深入剖析集团公司财务管理现状、存在的问题与解决方法，以降低运营成本、经营风险可控和促进财务转型为目标，结合企业财务共享中心运行的成效，探索企业内部管理的提升实施方法，实现企业财务管理水平的大幅度提升，对我国企业推行财务共享管理具有一定借鉴意义。

关键词：财务共享;财务管理;集团公司

为积极应对新常态下市场竞争日益激烈带来的企业生产经营风险上升等新挑战，有效解决企业多元化、国际化、规模化发展过程中存在的财务人员不足、人员老龄化、财务组织分散、效率低、成本高等问题，提升财务的业务反应能力、风险防控能力、决策支持能力和价值创造能力，更好的为集团公司整体发展战略提供强有力的支撑。建立财务共享服务中心是集团财务从业务财务转型为管理财务的有效手段，可以助推提升集团公司财务精细化管理水平。

一、财务共享服务中心建设的大背景

（一）“互联网+”时代导致的财务变革

随着全球信息化浪潮的掀起、“互联网+”时代的到来，各行各业的发展都遇到了前所未有的挑战和机遇，以大数据分析、云计算、移动互联网和物联网等高科技手段，正在彻底改变着整个经济活动过程，管理模式的创新也方兴未艾。财务会计作为经济活动过程中的数据管理核心，也发生着显著的变革，如凭证处理的影像化;会计服务的集中与共享化;财务处理的智能化。上述变革使财务共享服务中心在众多的集团企业中迅速推广开来，并不断的得到升级与完善。

（二）企业的快速发展需要有更为高效的财务管理模式

在传统的集团企业经营过程中，受地域分布、管理幅度、决策效率的影响，传统的点对点的财务管理模式被普遍采用。但随着公司业务的快速拓展及多元化经营，集团层对财务管理的要求也愈来愈高，希望财务部门和人员能参与到企业决策中，参与制定与执行某些战略决策，企业财务工作已由核算向管理决策支撑进行转变。集团公司的财务管理在制定公司战略决策过程中，必定会采用集中化形式来对公司各部门、各业务单位、子公司的财务管控，包括了会计核算集中化、风险控制集中化与财务决策集中化。其中，会计核算集中化的实现，就是财务共享服务中心的组建与运行的最初级目标，而后两种集中是共享中心功能的进一步深化。随着企业规模的快速发展，业务单位的快速增多，财务共享服务中心所突出的高效率、数据共享等的优势越来越凸显。

（三）集团公司财务管理现状亟需通过管理创新以提高效率

集团公司在企业的不断发展壮大过程中，财务人员更新往往不及时，老龄化现象明显，大部分财务人员主要处理基础核算业务。随着经济的不断发展，尤其是世界经济一体化的趋势不断加强，对企业不断提升内部管理从而适应这一趋势提出了更高要求。财务核算模式分散，各子公司单位核算标准往往有不统一之处，各类财务信息的层层汇总，导致财务信息准确性和时效性偏低。亟需通过管理和技术创新来提高财务工作总体效率，降低对基础财务核算人员的需求，解放更多的基础核算人员从事业务支持和管理支持工作，支撑公司业务发展和管理需求。财务共享中心可以使财务人员从繁重复杂的会计基础处理中解放出来，并促进财务工作的分工协作，进而将更多的资源和精力投入到企业的经营战略谋划和决策支持中去。财务共享服务专注于基础会计处理、账务管理、报表编制等基础性核算工作的标准化和精细化;业务财务将财务管理的理念贯穿于业务活动的各个环节，模糊财务与业务的界限，并以会计视角审视和支持业务发展，使财务可以更贴近经营并敏锐感知和反应市场变化;战略财务更专注于集团层面的财务战略和经营战略，将从会计基础处理中解放出来的资源与精力，通过全面预算管理、全面绩效管理、财务分析与决策支持等手段，结合来源于财务共享服务中心的基础数据和来源于业务财务的经营反馈，运用到企业财务战略和企业战略的制定和落实之中，持续提升企业价值。

二、财务共享服务中心建设的主要目标与实施

通过财务共享服务中心的设立，可以整合资源，实现公司运营成本的降低和管理效率的提升;还可以强化内部控制和风险管理，从而实现对财务强有力的管控;进一步推动企业财务管理职能变革，促进财务人员发展，财务流程改革来提升财务部门的能力，为集团公司战略发展做出决策支持。

财务共享服务中心建设的主要目标为统一标准、降低成本、风险防控，实现财务管理从价值守护向价值创造转型。

首先，将重复度高、工作量大、与决策关联度较低的会计核算工作，统一集中处理，实现信息收集与处理、会计核算的标准规范，促使财务工作在统一规范、信息准确、风险控制、资源配置、高效运作、管理提升等方面获得实质改进。

同时，通过信息技术远程为集团成员单位提供财务核算、资金结算、报表编制等基本的财务服务。各成员单位的财务科仍然保留，其工作重心转为更为专业的业务财务管理，主要包括成本及预算管理、业务风险控制和预警、经营数据分析与评价、资产管理等职能。

集团财务部积极参与到企业战略的制定、业务经营的决策需，利用财务数据进行各方面分析与评价，做到事前评估、事中参与、事后评估，为企业管理层出谋划策，充分实现财务管理价值。

三、財务共享服务中心建设的预期成效

财务共享服务中心建设，以八化——“职能分工专业化、岗位设置标准化、核算体系扁平化、财务信息集中化、报账表单电子化、账务处理自动化、会计档案影像化、业务流程信息化”为手段，预期成效如下：

（一）财务职能分工更为专业

集团公司财务系统整体的职能分工更为专业和清晰：

1.战略财务：集团财务部下设的各科室及上市公司财务部门，在集团层面参与战略决策，负责集团层面的财务管理及规则制定。工作内容可分为预算管理、资金管理、资产管理、税务筹划、资本运营等总部层面的财务管理工作。

2.业务财务：以为分子公司各业务部门提供财务支持为主的财务部门。主要工作分为基础财务管理、财务活动介入业务活动和经营管理职责。工作内容可分为预算管理、资金管理、资产管理、债权债务管理、税务管理、成本降低、参与采购销售及商务谈判、提供投资决策和经营决策意见等;同时业务财务人员也为财务共享服务中心提供会计核算接口支持和信息沟通，例如负责成员单位原始单据的接收、审核和交接工作。

3.共享财务：以财务共享服务中心的财务人员为主。核心业务内容包括：会计核算、结算单据管理、资金結算、会计报表编制、会计档案管理等。共享财务系统包含电子报账系统、影像扫描系统、银企互联系统、SAP核算系统的建设和应用，保证公司财务信息的规范性、准确性、及时性，实现财务数据在集团范围内共知共享共用。

（二）会计核算和会计基础工作更加规范

集团下属分子公司众多，管理要求和流程的不统一，对同类业务的处理方式往往不同，会计核算存在着一定的差异。规范性的整改是共享中心建设过程中的重中之重：

1.对原始单据进行规范管理。单据如何传递、票据如何粘贴、附件是否齐全、凭证如何管理，都进行了统一要求和规范。针对发票报销的经办人签字时不写清楚用途及费用承担部门、不写明项目WBS元素，费用分摊金额与发票金额不符;以及付款联系单上有签字，而发票上无人签字，造成发票无法入账等问题。都要求各单位进行规范和整改。

2.规范各单位的会计核算、会计科目设置。许多单位会计科目使用不规范，有一些停用的科目还在使用。应严格按照公司核算规范的要求去审核各类凭证。不断理顺各单位原无规律入账科目，规范统一了全集团代扣（缴）科目，对薪酬类表单要求各单位按定制的模板发起，基本完成了上收单位标准化入账，同时对禁用的科目进行冻结。

3.规范各单位的业务操作。对一些单位的业务操作不符合财务要求的做法，如以往在造表发放职工奖励及福利时，没有列明职工所属部门，给财务人员做账造成困难。还有劳资部门没有做工资汇总表，缺少部门汇总金额，需要财务人员根据明细表进行汇总及费用分摊，为此要求业务单位财务劳资共同配合整改，增列部门名称，以便于费用分摊。同时为使各流程运行更顺畅，可以制定了一系列规范等。

（三）业务流程信息化的优化设计和再造

集团如果分子公司众多，各会计主体的财务处理流程往往不能适应财务共享的标准化要求，需要重新进行流程优化设计，通过按业务类型对共享业务进行归并、整合，在此基础上，形成一套规范化、系统化的财务管控标准流程。梳理共享中心和业务单位、银行等关系，将与财务相关业务流程再造，通过与内外部相关减少和消除低配的流程节点，实现等体流程的最优，大大提高了工作效率。

（四）财务信息质量大幅提高

以SAP为基础的财务核算系统、以及解决业务审批与影像管理需求的电子报账系统、以财务公司资金结算和银企互联为核心的资金结算管理系统、以财务数据管理中心为平台的财务报表系统。这几大系统的建成投用，实现了四个基本财务管理目的，即一是财务工作前置，实现财务与业务的一体化;二是实现财务管理的流程化、网络化与智能化;三是实现财务业务处理的集中化、高效化;四是实现财务数据的标准化、透明化。

（五）财务管理实现成功转型

通过中心建设，将原有财务职能结构进一步优化，基础核算职能大幅下降。将更多的财务核算人员解放出来，投入到对业务经营的管理支持和对管理层决策支持工作当中去，为财务职能由核算型财务向管理服务型、决策支持型财务转型提供了组织基础和人员基础。

同时，业务财务人员角色由原来的“财务信息录入者”转变为“财务信息使用者”，专业化的职责分工使得其有时间和精力深入了解业务，为生产经营提供服务支持和决策支持的同时，根据需求进一步优化财务信息深度，从而转变为“信息深度的优化驱动者”，使得财务信息由原有财务语言，向业务语言转变，更好的为业务经营提供服务。

四、财务共享服务中心内部管理提升

（一）加强沟通交流、强调服务意识

在设计服务流程时应强调服务意识，站在业务单位的角度去思考和设计。要将业务经营数据变成财务服务产品，不是让业务部门为我们生成好数据给我们。尽量减少业务人员信息输入的数量，尽量缩减无价值的流程环节。服务效率通过绩效看板展现，实时显示每天完成、未完成及处理中的单据数量。

加强沟通促进共享中心的服务质量。通过服务效果工作会议面对面交流，并且到现场指导快速解决。为提升服务质量，共享中心人员应与战略财务、业务财务讨论，如何检查应收账款的周转率效率、发票的平均处理周期、错误的比例等等。

（二）抓好中心人员的学习和培训是共享中心发展的加速器

共享中心要发展，需要全体员工不断的学习和创新，要为共享中心创造良好的学习氛围。财务知识和管理知识的学习与分享是共享中心的一个良好的价值文化，让中心员工通过相互的学习与互动，各部门间能顺畅的沟通交流。在网络上筛选、分析财务共享的内部数据、文件、档案，融和成一个可用的知识库，储存于整个共享中心内部的一个数据库，通过系统化，共享中心每个人员可以自己随时在数据库里获得知识和学习。

在员工自身主动累积知识的同时，还应加强组织培训，包括新员工的培训、等级的培训，给大家进行一个知识阶梯型的培训，所以培训在日常工作中进行，稳定的推动员工培训。创建完整的培训体系，使中心员工创造价值，反过来增进共享中心组织的发展。组织人员到大华集团、杭州电子科技大学及金蝶股份等参加一些外部的培训，回来进行经验分享，让共享中心所有的人员的思想有一个激荡的平台，头脑风暴，灵感由此而生。

五、未来财务共享中心定位和发展方向

（一）为顺应国家发展数字经济的政策导向，推进财务系统人力和数据资源整合和共享，实现会计核算数字化、网络化、智能化发展，服务集团并购战略和管理管控，加快建设高速、移动、安全的财务数据中心。

（二）依托信息化、“互联网+”、系统集成和人工智能等手段，在网上报账系统基础上，成功升级财务共享服务运营系统，对集团企业内、外部信息进行无缝处理，数据共享共用，在企业财务管理的智能化上实现跨越式发展。

（三）以数据积累和集成为基础，建立业务、财务数据中心，发挥数据的资源作用与优势，响应各类管理需要，提供快速、全面、精细的数据服务，支持企业经营决策、分析评价、风险监管等方面工作。

（四）以财务业务集中化、流程化、标准化为基础，打通信息壁垒，实现跨部门、跨层级、跨区域、跨系统的服务与协同管理。同时，提高标准和制度刚性，消除各主体执行差异，以利于财务职能实施相应的深化和延伸，适应和支持公司并购和扩张。

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