浅谈企业间接成本的重要性及如何降低间接成本

张丽梅

摘要：在实际操作中，很多企业往往只重视直接成本的下降，也就是原材料，直接人工等生产成本的降低，却忽视了对间接成本的管理。然而，从强化企业竞争力的角度来看，控制间接成本是非常重要的，它直接关系到企业的收益能力和竞争优势。列举几种主要但又较易忽视的间接成本的削减方案。

关键词：复印成本;物流成本;基础设施管理费用;IT;成本

随着经济的高速发展，“经济一体化”、“全球经济”等字眼越来越为人们熟悉。但，终究到底，提高企业的收益能力才是制胜之宝。残酷的竞争总是让我们的销售额“举步维艰”。“低买高卖”固然是创造利润的一种传统方式。在保持“加”的同时，很多企业也意识到了cost down（降低成本）的重要性。本文主要阐述企业间接成本的重要性及就如何降低间接成本展开论述。

关于如何降低间接成本，有以下三点：

首先，对企业而言，最好设计一个专门管理间接成本的部门。这个部门可以隶属于财务部，或者作为内控部门下的一个小项目组进行管理。

第二，整理成本数据，确定消减范围，依据历史数据做预算表。上面我们分析得出，这些间接费用大多是从外购置的。因而，对采购模式、服务模式两个关键点进行重点分析，并在反复的实践中，确定好最优的方案。并最终形成流程，归入企业制度管理细则中进行日常管理。做到有章可循。

第三，依据企业的规模大小，定期或不定期开展相关业务培训，主要就提高价格谈判负责人的能力水平作相关的培训，并分彼此具体的工作方法及成功经验来展开。以形成一种随时随地cost down的企业文化。

总之，企业要通过不断地完善、改良工作机制、通过一系列行为达到成本削减的效果。

列举几种主要但又较易忽视的间接成本的削减方案：

一、对复印费用的成本削减

多数企业是把复印费用归入办公费进行管理的。但在做财务分析时，最好细化。这样可以一明了然各种杂费所占成本比例。以此作为削减各项成本的依据。在最初做成本分析时，可以用定性与定量分析来相结合的方法。比如出现办公室纸张浪费严重的情况，且屡教不改，或者已经具备无纸化办公的环境，却因习惯的问题，仍然出现复印费用支出较多的情况。这时候有必要对此项进行相关管理。

管理主要体现在：对采购模式的选择，是分散采购还是集中统一采购。或者精简供应商，改为长期合作的方式来加强成本管理。

二、物流成本

无论是销售型企业还是生产型企业，物流都是一个不可忽视的环节。它包括保管和移动所产生的费用。對生产型企业而言，仓管费用是会作为间接制造费用直接计入生产成本的。而对销售型企业而言，它会在会计报表中单独列支，也因此显得更直观一些。但无论怎样，物流成本这一块都是值得管理者重视的。

现代企业对物流成本的削减采取了一系列办法。比如常用的方法有循环备库，即把一部分仓库成本转移到了供应商处。这其实是一种供应商管理方法。也就是说通过把供应商、销售商有效地结合在一起，提高供应链的管理水平，以降低整个供应链的物流总成本。当然最直接的办法是提高库存周转率，要达到这一点，就需要整个公司各个部门的合作，尤其是销售部门的积极配合。本文主要对运输这一块的物流成本作出分析。

对一个集团公司而言，物流的方式是多样的，包括空运、船运、铁路运输等，目前国外的先进方法是运用3PL的管理方法。所谓3PL是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同的方式委托给专门物流服务企业，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达到对物流全程的管理和控制的一种物流运作与管理方式。

三、基础设施管理费用

基础设施主要为销售店铺、办公场所、开发研究设备等。而基础设施管理费用主要是由设备管理、清洁、安保构成。目前国内企业的安保工作有很大一部分是由企业向专门的保安公司聘请人员。工资支付给保安公司，再由保安公司代发。安保工作既要考虑到公司的安全要求，同时也要考虑到其服务水平。因此，安保成本工作也是需要量化考虑的。尽量做到统一化及服务的连续性。这就要求在源头上做好把关。因为在实际操作中，很多保安公司为了平衡多家委托商，频繁调动大量保安人员，或者因为离职率过高无法稳定安保配备。在现代化高速发展的深圳，很多企业启动了电子安保，指纹安保。

另一方面，对清洁标准的确认是确保清洁成本合理化的唯一途径。比如有些企业为了维持办公场所的清洁度，请清洁工全天“待命”。这就形成了一种清洁“过度”的情况。显然，需要比较保洁工人工资或操作工时工资，或每平方米清洁价格，以确认满足清洁要求的同求，哪种方案是最省钱的。

基础设施管理中的设备管理是很多企业忽视的，比如有些公司由行政部门牵头，成立专门的固定资产管理小组。但，管理小组往往仅限于清点数量，轻维护管理。这样一来，不仅缩短了固定资产的使用寿命，也造成了一种“铺张浪费”的现象。因为很多设备如空调，排水设备、大型桌椅等因不注重日常维护，要么需要频繁维修，要么需要及时更新。

四、IT 成本

现代企业无一例外都要用到IT技术。但本身IT技术是需要不断更新的。因此，IT也成为现代企业必不可少的一笔开支。本文主要阐述系统功能方面的成本削减。

拿某公司为例子，最初用的是用友财务软件，公司在不断持续发展过程中，感觉到现有的系统功能在供应链，尤其是制造模块这一块明显达不到自身发展的要求，后来依据公司的业务性质，考虑到启用一款国外的软件系统（ORCAL），软件上线了一年，最终以失败告终。终其原因，因ORCAL对流程的标准化作业要求较高，而公司那时在作业流程方面离标准化还有很大的差距。这一点告诉我们，不要盲目进行系统投资。而要达到降低IT成本，以下几点是必须考虑的：

首先，我们必须清楚认识到投资目的以及是否具备上线的条件。无可否认，进行系统投资，最终目的是为了公司的长期发展，或为了降低人工成本，或为了抢占更多市场份额，提高销售额。明确目的后，还要全方面评估现有的管理模式是否达到了上线的条件。因为任何系统化的作业无非是一种标准的流程作业。因此，要充分考虑到其公司本身是否具备了这个前提。

其次，在决定投资之前，最好事先考虑一下“可否推迟投资”。而推迟投资又可规避哪些风险。这些风险中有哪些可能是企业不能承担的。

再者，清楚评估企业实际所需的功能要求。系统总是处于不断淘汰、更新中的。企业应准确确认“真正所需功能”。不要过分拘泥于人有我有的传统模式。或者更有甚者，我必须赶在人家前头。这显然不利于成本的节省。

最后，慎重选择软件公司。很多企业在上线过程中，被软件公司牵着鼻子走。这主要是因为前期对“要求（或者说功能）”以及“供应商报价”没有做到缜密分析。在这个漫长的谈判过程中，最好做到报价精细化。越细越好。如果可能的话，最好区分“人工费用”和“产品费用”两个部分进行说明。因为上线往往是一个长期的过程，少则半年，多则一年以上。

参考文献：

[1]（日）栗谷仁.编著.14%成本削减：来自科尔尼的成本管理实践[M].陈昭 译. 机械工业出版社，2010.

[2]鲍新中，崔巍.物流成本管理与控制[M].电子工业出版社，2006.

[3]孙科柳.生产成本管理实操手册[M].中国电力出版社，2013.

[4]姜上泉.生产成本管理细化量化与过程控制[M].广州：广东经济出版社，2009.