EPC总承包项目全过程造价控制与管理探究

周乐

【摘要】目前我国在不断发展国力，对于建设行业，迎来了一个发展的新起点。越来越多的工程项目如雨后春笋般建立。在工程项目逐渐增多的背后，对于工程项目造价要求也随之上升。如何在工程项目中，进行科学合理规划而对造价进行控制与管理，成为亟待解决的问题。EPC总承包模式在此背景下逐渐成型。笔者在下文对EPC总承包项目造价控制与管理进行探究。

【关键词】EPC总承包;工程造价;控制与管理

EPC模式，是指在工程项目中，对整个工程从设计开始，一直到施工结束全部承包。在我国目前市场经济环境下，如果承包商能够将EPC总承包模式在工程中不断进行完善，对工程造价进行控制与管理，不仅能够降低成本，提高工程质量，还能为发包单位带来方便与实惠。因此，EPC总承包项目全过程造价控制与管理具有重要研究意义。

1、EPC总承包项目造价控制与管理优势分析

一般情况下，发包单位通过公开招标确定EPC总承包商单位。通过EPC总承包方式，发包单位可以将高风险施工流程转接给总承包商。由总承包商对风险较大施工流程进行其自主分配。发包单位在施工阶段，可以有效减少责任与风险。其次，对于发包单位来说，使用EPC总承包模式，能够提高自身对项目的整体把控性。在此种施工模式下，总承包商需要负责对施工现场横向部门进行协调沟通，从项目前期设计，到采购原材料，再到施工过程。不仅能够有效减少经费的浪费，更能够在统一规划下进行总体调控，为工期打好提前量。那么相对于发包单位来说，会增加对项目整体把控程度，并有效减少在施工交叉过程中出现不必要的麻烦。与其他承包模式相比，EPC总承包模式是发包单位将施工权全权交给承包方，由承包方对施工过程中各个环节进行有效衔接。发包单位只需在关键衔接部门进行适时监控。最后，由总承包商开展EPC总承包模式下，与其他承包模式相比，可以大幅度降低发包单位施工成本。EPC总承包模式就是为了能够对施工全过程进行严格造价控制与管理，以此能够实现发包单位与总承包商互惠共赢。

2、EPC总承包项目造价全过程控制与管理的要点分析

2.1择优选择设计方案，限额设计以达到控制造价的目的。

工程设计是项目建设过程中一个重要环节，在很大程度上能预先决定工程项目在建设过程和使用时间上的经济性。因此，对项目的工程设计方案进行研究评估，必须对不同设计方案进行经济效果比较，并在工程设计的各个阶段，对各种设计方案中的各项技术经济指标进行全面的分析论证和综合评估，从中选择技术上先进可靠、經济上合理有效的设计方案并编制投资估算。然后根据已确定的投资估算进行下一步的初步设计，限额设计从而达到控制造价的目标。

2.2完善招标文件，明确招标需求

根据相关规定，在设置投标条件时可淡化资质管理，实行能力认可，在设置条件时是回归资质管理，由有相应资质的单位分别承担设计、施工任务。发包单位可按下列方式之一设置投标条件：第一，具有工程总承包管理能力的企业，可以是设计、施工、开发商或者其他项目管理单位;第二，具有相应资质等级的设计、施工或项目管理单位独立或者组成联合体投标。目前市面上具有总承包业绩的单位较少，除特殊项目外在招标时不宜将工程总承包业绩作为投标条件，以此来吸引更多的优质投标人来参与投标。无论哪种方式，一般应至少明确以下招标需求：（1）明确建设规模：房屋建筑工程包括地上建筑面积、地下建筑面积、层高、户型及户数、开间大小与比例、停车位数量或比例等;市政工程包括道路宽度、河道宽度、污水处理能力等。（2）细化建设标准：房屋建筑工程包括天、地、墙各种装饰面材的材质种类、规格和品牌档次;各种配套设备及家具类的主要参数、品牌档次、配置数量;室外工程、园林绿化的标准;市政工程包括各种结构层、面层的构造方式、材质、厚度等。（3）划分工作界限，明确总承包商单位与业主单位的分工内容与责任。（4）明确工期，是否采用BIM技术，项目实施过程中的计价模式和付款方式，工程奖惩约定等。（5）对投标单位的资质要求、人员配置要求及投标评分标准。

2.3优化设计，从源头上控制造价。

在一项工程招投标过后，首要工作就是对工程进行优化设计。那么在设计过程中，EPC总承包项目能够充分发挥优势。将项目从设计图纸开始，到设备租用，从劳动力租赁，到原材料采购，能够充分进行指挥设计。发包单位对总承包商在设计、施工方面配备的专业人员做必要的核查，并在施工过程是加以监管。在EPC总承包模式下，对于项目设计来说，设计单位需从发包需求出发，紧抓项目本身，设计出专属于施工项目的方案，以此减少不必要的消耗[3]，从源头处将所有设计中的隐患完全遏制。

2.4做好采购阶段的造价管理工作

从发包单位角度出发，笔者认为在EPC模式下，总承包公司要在采购阶段，为发包单位着想，也要为自身着想。总承包公司需要对施工现场进行全盘了解。通过对施工现场进度，以及原材料平均价格水平进行考虑，以确保真正做到总承包公司与发包单位互利共赢。同时，在普遍施工上，横向二级部门会出现矛盾与冲突。例如在采购结束后，施工方经常会与后勤部门产生矛盾，主要原因是因为在施工前，原材料不能及时运到施工现场而耽误工期。因此，总承包商要严格协调横向二级部门，做到整齐划一，减少不必要的矛盾发生。最后，在采购过程中，总承包商要做到细节处理，将每一项原材料都实行入库管理制度。确保每一项材料都做到有据可查，节省一切不必要的消耗。这样才能真正做到采购阶段的双方互惠共赢。

2.5做好施工阶段的工程造价工作

从发包单位角度，笔者认为。EPC总承包模式下，对于施工阶段来说。总承包商需要发挥自身主体性，不但要对施工进行整体监督，更要做到对发包单位负责。在施工现场，总承包商要建立属于自己的团队，做到在施工过程中可以进行有效监督，实时坚守在施工现场[4]。并且要让设计人员跟随施工进度，在施工过程中如果发现不可抗力问题，要及时做到修改设计图纸。其次，施工过程中由于总承包商与各二级分包商有可能会出现贪污腐败现象，那么总承包商一定要挑选专业验收队伍。以高能力，高素质，高思想的先进人员为代表，在施工阶段要为发包单位考虑，及时检查施工进度是否符合施工设计。并在每天施工结束后，及时协调后勤部门，将原材料于第二天施工之前运输到施工场地。最后，在专业团队指挥遇到问题时，不能由一个人进行决定，而是要召集从设计人员到技术人员，从采购人员到验收人员共同决定。以此解决施工逻辑问题，这样才能真正体现EPC模式下对施工造价控制与管理。

结语：

EPC总承包模式，是对工程进行通盘考虑的一项系统。对于工程前期设计，采购原材料，直到施工现场管理都能起到良好衔接。因此，从发包单位角度出发，在目前EPC总承包模式下，还存在着许多问题。如原材料采购问题，施工现场问题。在这种情况下，需要总承包商从源头遏制问题发生，将工程设计、材料采购、施工流程真正融入在EPC总承包模式中。以此让全体发包单位能够对施工质量放心，并做到互惠共赢，更利于造价控制有效进行。

参考文献：

[1]方一清.EPC总承包项目造价控制与管理[J].江西建材，2014（5）：250-251.

[2]唐天.EPC工程总承包项目中采购成本控制方法[J].江西建材，2014（22）.