再谈亚马逊败走中国

刘庆余

亚马逊在中国的挫折一个是对系统的过度自信，一个是赋予中国区的自主权太小。

又一家大型跨国巨头在中国折戟沉沙。

今年年初，在亚马逊正式宣布之前，就已经有小道消息疯传，说亚马逊电商业务要退出中国了。在亚马逊的正式公告里，并没有退出中国这个提法。据称，亚马逊未来在中国还将保留云计算、Kindle和跨境贸易业务。

2010年一整年，我在中信出版社负责对接亚马逊中国的业务，曾近距离与这家跨国电商巨头有过深入接触。2011年，由于出版社业务调整，我不再负责对接亚马逊中国，转而负责对接当当网。到2013年我离开中信进入当当工作时，原京东图书业务创始团队的很多人成了我的新同事。在过去的十年里，我与三家头部图书电商都曾有过近距离接触。时过境迁，如今，当当和京东图书业务双雄并立，还有天猫图书虎视眈眈，让人感到遗憾的是，亚马逊中国的纸书业务则在几年前掉队了。

曾有朋友问我，亚马逊的电商业务为什么要退出中国？在我看来，通俗点说，就是很难赚到钱了，而资本都是要求盈利的，这个矛盾是亚马逊做出这个战略决定的根本原因。

来自系统的掣肘

2010年的中国图书电商版图中，当当是市场的老大，亚马逊中国是追赶者，而京东当时更多还是以3C数码起家的电商网站，直到2010年底才上线了图书业务。亚马逊中国那时还叫卓越亚马逊，正如日中天。上新的业务系统，在国内不同的城市开设新的运营中心，不断招聘新员工，一切都是生机勃勃的样子，与他们在世界其他国家的扩张一样。

在大多数出版社的销售数据还是按月、季度甚至半年来统计的时候，当时我所供职的机构已经在跟亚马逊中国进行周例会，对比周与周的销售数据。当然，也并不是每家出版社都有机会与亚马逊开周例会，这是头部重点供应商才有的待遇，周例会需要亚马逊的采购、运营、物流团队的配合，工作量很大。在周例会上，双方要回顾上周的各项重点工作，复盘各种销售数据，如上线的各种专题、推荐的重点品、预售，还要检视已经下线的专题、促销活动的数据，每月至少还有一次例会要检视月度数据。在月度或季度的会上，一般都会有双方的大领导参加，在出版社这边是分管发行业务的副社长，在亚马逊那边则是图书业务的老大。我清楚地记得，那时周例会数据汇总表格简直是我的噩梦，对复杂的數据进行汇总和梳理，至少需要花费我大半天的时间，以至于后来一想到这个例会就会心生恐惧。

虽然数据整理工作很繁杂，但其详实程度也让我很震撼，我也从中学到了很多知识。那时很多同事都在想：亚马逊的系统这么牛，我们这么拼命，亚马逊中国的业务量（销售和回款）能超过当当吗？答案是：不可能。

虽然当时我还没有接触过当当的业务，所有关于当当的信息都是从同事和领导那里得到的，但是我对于亚马逊足够了解，我看到了他先进的数据系统背后的隐患——亚马逊太注重自己的系统了，过犹不及。最近两年很流行通过算法推荐内容，今日头条采用这种算法之后，国内的各大网站都跟进效仿。但早在2010年，亚马逊的系统就可以根据你的购买、浏览记录给你推荐相应的书籍，算法非常先进。可是亚马逊过于重视系统，过于重视算法，忽略了人的作用，尽全力来降低人对系统的干预，同时不断强化系统的运行逻辑，严格按照系统规定来执行工作。可惜现实世界不是由算法主宰的，亚马逊中国一直很努力，但努力方向出了偏差。

举个小例子，假如一本重点书出现销售上涨的情况，按照当时的比例，当当一天卖200本，亚马逊一天能卖100本。在这种情况下，当当的逻辑是保证备货量，直接向出版社要一万本，同时向出版社提出让5个点发货的要求，一般出版社对此都乐于接受。亚马逊的逻辑则是严格按照系统规定，只要15天的备货，并且要求出版社保证15天以后亚马逊补货时必须继续提供足够的货（15天的量）。出版社不是亚马逊开的，他们对于亚马逊这种霸道的逻辑十分为难。出版社的实体店渠道有新华书店、民营书店，网店渠道有当当。出版社出货要考虑印制周期，还要考虑其他渠道的补货量、库存情况，为什么偏偏要给你亚马逊提供短期备货？每次只进15天的备货量，给出版社造成了很大的负担。既然销售数据已经证明这本书卖得很好，你为什么不能一次多进点呢？就因为亚马逊死磕备货15天的系统要求，导致很多出版社无法响应它的要求，经常出现重点书补不到货的情况，给实际销售造成了很大的影响。

究其根源，亚马逊坚持15天备货，其实是系统为了降低库存和退货风险而得出的数据，但实际操作中，却是把风险转嫁给了供应商。这样虽然降低了库存的风险，却带来了断货的风险。这个问题虽然很多出版社反映，但亚马逊选择更相信系统而不是现实。

来自高层的权限

几年前，京东上线图书业务后，京东、亚马逊中国、当当三家又展开了轰轰烈烈的新一轮价格战。价格战正酣时，我正好在出版社负责对当当的业务。以我的观察，对三家来说，这场价格战最大受益者的是京东。京东图书上线伊始，迫切需要关注和流量，而价格战恰好带来了话题与流量，也带来了销售额的暴涨。价格战中最大的受损者，是亚马逊中国。在业务层面上，亚马逊的采购、补货、运营分属三个不同的部门，彼此不相上下，相互制约。价格战的全新打法需要集中力量办大事，这对亚马逊中国是一个重大挑战。虽然这场旷日持久的价格战给出版行业带来的影响可能负面多过正面，但亚马逊中国自身的墨守成规，也让他们在竞争中掉队了。

为什么亚马逊没能随机应变？除了系统的因素，还有来自高层的掣肘。在中国做生意，人的因素很重要。刘强东曾经说过“如果（亚马逊）中国区负责人都不能决定一件事，谈什么执行，你可以问问汉华，他敢说他想做的一切事情都能成功吗？我敢说。” 刘强东说的汉华是彼时亚马逊中国的老大王汉华，我经常能在亚马逊办公区碰到他，文质彬彬，非常谦逊，典型的外企高级职业经理人模样。可惜这位经理人没有太大的决定权，亚马逊中国区的权限非常有限，很多重要事情都需要由总部决定。后来亚马逊中国业务重点转向Kindle， 纸书不再受重视，国内经理人就更难有所作为了。

现在想来，亚马逊在中国开始掉队的一个重要节点，就是在中国市场呈现出PC端流量向移动端转移的时候，中国区没有跟上国内的变化趋势。为什么没有跟上？因为当时中国区需要服从亚马逊的全球统一战略，而那个全球战略中，没有中国市场流量转移问题的位置。这一重大决策失误，导致亚马逊的残存流量进一步被阿里和腾讯收割。

进入4G时代以后，阿里和腾讯在移动端疯狂的攻城略地，拼命将流量引入自己家的领地然后变现。他们对其他的互联网公司采用兼收并蓄的策略，要么投资占股，要么直接收购，要么战略合作。腾讯投资了京东，相当于变相扶持了京东图书，一方面给了微信流量入口，另一方面给足银弹，让刘强东可以在图书业务上线初期就跟当当正面PK。阿里则将自己的天猫商城做成了最大的图书POP平台。阿里还先后扶植了博库、文轩等线上书城，也让新华书店渠道在电商时代紧跟上互联网的步伐。单兵作战变成了集团战，亚马逊中国不仅得不到总部的支持，还要受到决策方面的掣肘，惨淡维持至今日，已属不易。

展望未来的中国图书电商，没有了亚马逊中国，战争仿佛更加激烈了。京东打响了价格战的第一枪，可不想这场战争的规模和时间都越来越不受控制了。阿里系图书电商将价格战带入了一个新的层次，从一线城市燃烧到了二、三线城市。从天猫图书今年年初发布的报告能看出，阿里系图书的销售对象是二线城市以下、对价格敏感的用户，书籍也以考试、儿童读物为主。好几个朋友都跟我提过，图书销售价低于10元，上聚划算平台，一下就能卖出几千上万套，可是这样的手法跟拼多多有什么区别？

随着流量越来越贵，折扣力度越来越大，图书电商满100减50的促销活动从年初做到年尾。423的全网促销，京东的618，阿里系的双十一，读者的价格阈值越来越低。5G商用越来越近，图书电商这种“传统的”渠道将会有怎样的变化？价格战还会有哪些新打法？我们拭目以待。

（本文作者为北京行距文化传媒有限公司副总经理）