解析全渠道效率提升解决路径

程星莹

自马云提出新零售到现在，不过短短两三年的时间，零售渠道已经发生了日新月异的变化。每个人对于新零售都有各自的理解。整体来看，传统零售的运营方式是人找场、人找货、货进场。而新零售的特点是重构了人货场之间的关系，场与人交互、货与人交互、货与场交互。它是以用户为核心，打通了全域的数据，形成一个全渠道交融销售的一种状态。在这样的背景之下，我们也会发现，新零售最核心的价值其实体现在三个方面：

第一、打通信息流、资金流和物流，通过数据的赋能来提升场的效率。

第二、通过流量思维、社群经济、数据分析、会员营销，从原来粗放式的管理向精细化的运作，用运营升级提升人的效率。

第三、缩短中间环节，用短路经济来提升货的效率。

也因为这种变化所至的效率提升，相较于传统零售1.5万元/平方米的年坪效，代表新零售的小米之家坪效能够达到27万元/平方米，可以说是突破了传统零售的平效极限。

为什么小米之家能够突破坪效极限

回顾小米的几个战略阶段，大至可分为三部分。第一个阶段是以MIUI系统和运营来聚焦了大量的小米粉丝。第二个阶段就是在海量小米粉丝的基础上，推出了小米手机和继续加深MIUI系统的交互和营运。第三阶段就是做自己的渠道，打造小米商城。

在这之后，由于聚集了更多的用户，也把握住了产品和渠道，小米沿着最核心的两端进行了进一步的扩充。

在三个战略阶段当中，可以看到，其商业模式就是硬件方面以手机为核心的生态链，在服务方面包括以MIUI为中心的互联网服务，形成与用户交互以及为和户提供服务的这样一个环节，再加上以小米之家、小米商城之类的渠道，尽而来打造出其铁三角。而在这个过程当中，最核心的一点就是以用户为核心和与用户零距离的接触。

而从小米的商业模式来看，其商业模式当中的这些核心利益相关方，一部分企业的价值是为小米的链条提供相关的产品，在小米和消费者之间实现交互以及交易的中间有几个通道。从销售链路来看，它是通过线上和线下的自有渠道，以及线上的京东及其他平台的渠道来触达用户，形成交易。但是，小米的核心销售还是在它的自有渠道来控制和完成。第二是通过论坛、微博和MIUI系统跟用户实现持续的零距离的交互，增强用户的粘性，让小米的“米粉”对小米非常认可。第三是自己的物流和第三方的物流为用户提供相应的配送和物流，通过物流和消费者产生连接。

因此，小米之家为什么可以达到27万元/平方米的坪效。最核心掌握的资源就是上游生态链的企业提供源源不断的产品；下游核心渠道为小米自己所控制。同时，线上线下的营运都是数字化，因而整体营运效率都非常高。

首先，从产品来看，以手机为核心的主营产品，并延伸出来的一些产品，包括智能产品、家居产品等，形成了小米的生态链。这样的生态链布局，是因为小米一直非常注重与用户的交互，在与用户交互的过程当中，培养了大量的米粉，而米粉的需求不仅仅是手机及家电。而且这类产品都属于耐用消费品，消费的频次较低，通过用户的深度运营，从用户的需求轨迹中看到用户的需求非常多。而通过生态链这样一种方式，以短平快的方式提供大量的优质、符合用户需求的一些产品，就由低频消费转化升级为高频的消费。所以，小米之家线下门店销售的产品主要就来源于小米的生态链。

其次，小米之家的互联网运营。因为小米有着互联网基因，小米之家在门店建立之初，就是整体由数字化运营作为基础。包括产品的销售，消费者进入门店开始的购买路径，对每一款产品停留的时间，关注的点到底是什么，这些都是全程有数字化的记录。这样就可以随时掌控到每位消费者的需求和关注点。同时，把这些数据与后台库存的数据、线上数据以及生态链的数据进行有机的整合，在此基础之上，透过数据赋能来去直达门店，到底应该陈列哪些产品，到底应该给消费者提供什么样的价格，应该给每一位有需求的用户提供什么样精准化的服务， 这就使其门店管理的效率极高。

第三是通过线下的门店，线下门店只是流量的入口，但线下的门店全部都是数据化系统的管理，能够时实收集线下消费者的需求以及反馈，同时线下的门店也是做为线上的入口。比如，小米的门店中会有一些大屏，用于陈列线上的商品，随着可以通过大屏看到线上的商品，方便消费者选购更多的商品，实现线上到线下的引流，门店成为了一个流量入口。所以，目前来看，小米已经做到了全渠道打通，同时实现线上和线下的有机联动。

小米通过数字化的运营以及在新零售的布局来实现对零售公式的重构，在这个基础上会发现，通过运营提升了它的流量，提长了转换率，提升了客单价和复构率，最后达到突破坪效极限的状态。

传统厂商新零售商业模式的重构要点

当前，家电行业所依托的核心渠道还是以传统渠道为主，但是不断的有跨界的竞争者或者新兴的业态，或者是模式出现，在这样的背景之下，不管是行业遇冷还是渠道在变革，大家都需要有一种危机感，或是能够去观察一些新模式涌现的业态发展，我们如何通过商业模式的优化来去提升整体零售的效率。

那么，新零售模式與传统零售模式到底有哪些区别，其实核心就两点：第一点是从整个商业模式角度来讲，新零售是精准的掌握用户，精准的来对接用户的需求，来做相应的基础营销，所以它的效率非常高。第二点是新零售不是取长补短，而是把长板优势发挥到极限，去整合它的渠道以及生态链上下游之间的资源，将利益相关方纳入到生态系统当中，提升整个生态院链的竞争力。而从小米的管理模式上来看，就是互联网思维贯穿小米之家的整体经营中，数字化的运营肯定功不可没。

对于商业模式在全球有30多种不同的定义，本文所用到的是国内北大和清华两所商业研究中心所提出的一个理论。简单来说，模式就是企业与企业利益相关者之间的一个交易结构，在这个交易结构当中要关注六个核心要素。一是对自己的定位是什么；第二是在这一定位的基础上需要核心去打造一个什么样的业务系统；第三就是企业以及利益相关方有哪些核心关键资源，怎么能够把这些资源的优势发挥最大化；第四是盈利模式，我们的企业，我们的渠道通过何种模式来盈利，而且是稳定盈利；第五就是现金流结构是否足够的健康。最后通过这五个要素有机的结合，共同来实现企业的价值以及价值的增值。

把这套理论应用到家电行业，会分为几个核心模块是需要大家去关注。第一个模块就是如何通过商业模式去优化线上的效率。近两年，线上的红利已经逐渐在消退，线上的优势和前几年相比不是那么太明显，很多的问题也开始凸显出来。比如，线上运行人员是不是足够的优秀和专业？家电行业与用户交互的能力是不是足够的强？对线上产品和线下产品的定义区隔是不是足够多样化？对用户的洞察能力是否够强等等。这样一系列的问题，如何怎样进行梳理和优化，核心就是把现有电商的模式进行一个重新的梳理，以及对活动环节的分解。也就是说整个电商的运营到底包含哪些独立的活动环节，这些环节当中哪些是真正适合我们家电企业或是渠道去应用的，哪些是需要介入第三方的力量，进行社会化的外包。在这样的基础之上通过进一步的梳理，进行活动环节的重新分解，来提升线上活动的效率。

第二个模块就是线下，线下发展最核心的趋势就是数字化的转型。转型可以分为两个部分，第一部分就是整体零售数字化，不论是通过第三方的服务，或自身去做数据化系统的搭建，来形成销售的在线、用户在线化、产品在线化，进而去提升零售管理的效率。数据化的第二点就是服务的数字化。因为很多家电产品都是强安装或者是强售后服务关联的产品，零售的核心就是服务一定要做到位，做到足够的精细，企业要打造一个在线的服务平台，可以对服务进行一个管控以及消费者对每一个服务的评价时实反馈，达到用户与服务商、渠道商以及厂商之间形成有机的互动，提升服务的效率。实质上就是客户在线、员工在线、产品在线、经营在线、营销在线、服务在线等六个在线的管理，提升营销的效率。

有了线上升级和线下的数字化管理之后，线上向线下引流，线下向线上引流，全渠道的交融也是未来发展的核心趋势，也是一个无法阻挡的趋势。而在全渠道零售的目标之下，核心也是解决两个问题。一是各个业态、各个渠道在业务交易过程中当的职能分配。第二就是利益的分割。如果能解决好这两个问题，全渠道的零售不再是难题。

全渠道融合的理想状态，就是通过入口接入用户，通过全渠道数字化的平台去实现线上与线下的交易，厂商、运营商以及终端，都能够各司其职，为用户提供高效的服务。

依托模式重构全面提升零售效率

在这样的商业模式重构背景之下，再来看传统零售的公式，怎么样能够通过商业模式的重构和优化来提升核心的指标，进而去提升我们的零售效率。

首先是流量。现在渠道的感受就是用户变少了，消费者变少了，进店的客流变少了。但真的是消费者变少了？需求变少了吗？其实顾客变少的原因还是通路变得更宽了，所有能够接触到消费者的接触点，都有可能简化成我们的渠道，都能够有可能转化为我们流量的入口。所以在销售的过程当中，需要关注的不仅仅是自己，我们的竞争对手，还要关注到一些能够进行合理的资源共享，或者能够让我们更好的服务，能够接触更多客户的一些通路，这些成为合作的一个核心方向。

在奥维的调研数据当中显示，消费者的注意力越来越多地被碎片化的这些信息所冲散变。假如说我们跟消费者的信息传达是100分的话，传统线下门店能够获得的客流只占到29%。所以我们需要更多的去考虑注意力放在哪里，怎么能够去找到我们的利益相关方，怎么能够和他们去产生一些商业模式上的设计，来提升流量的获取。

第二是转化率。转化率就是有了流量之后怎么让他实现购买，怎么能够刺激消费者的购买欲望。传统方式可能就是通过导购的一些话术介绍，通过促销活动等等，肯定能够找到一些消费者的兴趣点或者是痛点来完成销售。但是数字化运营之后，能够对消费者进行千人千面的分析和针对性的营销。在这样的基础之上能够提升的销售就更加的精准，效率就更加的高。同时在技术不断发展的今天，我们会发现数字化是我们未来发展的一个基石，有了数字化的基石之后，后边的人工智能，一些新的技术才能在未来企业发展当中发挥更好的作用。也就是通过一个线上线下全渠道的互相引流和转化，来提升整体的转化率。

第三就是怎么提升客單价。在这里还是要提一下小米，因为小米的模式相对来说整体的交易成本是比较低的，没有通过大的资金并购或者什么样的方式来横向拓宽品类。所以，我们也可以从小米的生态链模式当中寻找到一些启发点，怎样去拓宽我们的产品销售品类。

第四就是复购率。复购率里面有两个核心的环节，第一就是如何设置我们的盈利模式，这就涉及到会员管理。通过会员管理能够去进行一个稳定持续的交流，在这样的背景下去稳步的提升复购。第二点是能够通过社交裂变与社交传播获客，相对来讲获客成本还是比较低的，再通过社交来形成裂变的转化。

那么，商业模式设计的情景图其实就是围绕上文提到的三点：第一是怎么通过活动环节的梳理和分配，去提升线上电商的运营效率；第二点，怎么样通过线下的数字化来提升线下的运营效率；第三是通过线上和线下的运营，达到全渠道融合的一个状态。而在这三个环节当中都绕不过去的四个关键点，就是如何提升流量、转化率、客单价和复购率，最后来提升零售的效率。

当前，整个家电业外部环境收紧，零售格局也发生日新月异的变化，在变化的过程中，不断有一些新的模式涌现，对于实体厂商来讲，抓住新零售转型的核心关键词是全渠道和数据化，以用户为中心去重构商业模式，必将会为厂商带来新的发展机遇。