财务共享模式下企业财务核算及管理的探讨

安秀萍　马光华

【摘 要】随着市场经济的蓬勃发展，企业智能化已经成为一个很大的趋势，网络化、数字化、智能化已经成为当今企业运营及发展的关键，“共享”二字对企业的转型及发展的方向，有着颠覆性的力量。在此背景下，财务共享应运而生。文章通过理论结合实际详细介绍了财务共享模式，积极探讨了财务共享模式在企业财务核算及管理上存在的问题，并以协鑫（集团）控股有限公司为例，对企业在财务共享模式下财务核算及管理进行了分析，并提出了相应的建议。

【关键词】财务共享模式;财务核算;管理

【中图分类号】F275 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2019）09-0172-03

1 相关概念

1.1 共享服务

共享服務是通过企业内部不同部门或业务单元间的组织和资源的整合，可以在同一公司的多个部门间使用，从而实现内部服务市场化，并降低冗余，目的是提高效率、创造价值、节约成本及提高对内部客户的服务质量。

1.2 财务共享

目前，财务共享并没有准确的定义，爱共享CEO吴碧峰给出了一个简单的定义：财务共享应该是将核算业务（费用、应收、应付、总账、资产、税务），结算业务中低效率、重复的人工操作等工作放入一个中心或多个中心进行集中化处理。

1.3 财务共享模式

财务共享模式是以信息技术进行业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本及创造更大价值为目的的一种分布式管理模式。

据调查，超过86%的世界500强企业都建立了自己的财务共享服务中心。财务共享服务中心由原来的降低成本，到提高运营效率，再到标准化、优化流程，最后实现了加强风险管控;由原来的集中处理财务核算工作，即财务核算共享，通过业务延伸到资产管理、工程分包、合同管理，实现了全面财务共享，发展至今，业财税一体化，逐步向智能财务共享发展。

2 财务管理方式的对比分析现状

在传统的财务管理模式中，其企业的财务核算业务量大，核算内容重复，核算流程麻烦。而且，集团企业拥有较多的下属公司，覆盖较多的地域，项目也涉及更多领域，从而导致了企业管理效率低、管控力度大、风险控制难、专业人员缺失等问题。而财务共享模式的到来，改变了传统的职能式财务组织形式。该模式的实施，促进了业务流程的标准化和规范化，业务处理的专业化和具体化，有利于企业更快地建立新业务，促进企业规模扩大，同时将企业管理人员从繁杂的业务中解放出来，使他们集中精力到公司的核心业务上来，而基层财务下沉与业务融合，参与业务政策制定，形成业财一体化。

与财务外包模式相比，财务共享模式的成本可能更低。在一项调研中显示，如果企业外包业务比例低于25%，外包不但不会产生规模效应，反而会增加企业成本投入。而且，财务共享模式下业务质量与效率优于或与外包公司基本持平，财务人员稳定，财务信息安全。调查显示，企业一旦采用外包形式，很大可能不会培养自身企业的财务人才，减少自身人才的储备，也将持续采用外包形式，这不利于企业的持续发展。

共享服务中心属于企业内部，拥有一套适合企业操作流程制度，不仅有效地克服了外包模式的不足，还弥补了传统财务管理模式中的财务职能重复投入而带来的运营效率低下的弊端，实现了组织整合资源、提高效率、降低成本的目的。

3 财务共享模式下企业核算及管理中存在的问题

3.1 基础核算平台要求高

实现共享服务，信息技术是基础。网络技术对于企业整个财务共享平台的功能、荷载具有很大的影响。建立平台的首要条件就是在企业内部推行统一的ERP系统，其作用在于系统设定统一的财务制度，并规范财务工作流程，防止因信息技术不合格而导致的财务信息不全面的情况，保证企业总体战略得到有效的贯彻落实。

3.2 人员综合素质不高

首先，根据爱共享2017年A-share联合FSSC共享服务中心进行的“2017年中国境内企业财务共享服务中心发展情况”调查显示，很多企业对财务共享的理解不全面，75%的被调研对象对财务共享的理解停留在财务核算层次，盲目地按照自己的理解建立了本企业的财务共享模式，最终导致企业资金流失，甚至面临ST。其次，在财务共享模式的建设初期缺乏综合型人才。一个岗位，可能需要集IT、财务等综合素质的人才。再次，如果是跨国企业，语种是面临的第一问题，企业人员需要学习更多的知识。最后，根据2017年调查显示，企业人员流失问题严重。

3.3 管控难度大

根据2018年的一项调研报告，与2017年相比，财务共享建设的企业中，民营企业数量增加21.01%，事业单位或政府机构对于共享中心的建设投入开始。但是，建设财务共享中心也就意味着改变了企业内部原有的核算体系，从而改变了企业内部控制的关键点，这在一定程度上增加了管控风险，部门、核算系统是否需要重新安排，企业的管理力度是否合适等都需要重新规划。

3.4 前期建设花费成本高

财务共享中心的前期建设成本高，一方面，需要大量的人力物力，在财务共享中心的建设时期，财务人员需要一边进行一如既往的财务工作，一边学习服务中心的工作，若本企业无共享中心所需要的专业型财务人才，还需聘请专业技术人才;在需要的情况下借助外部咨询公司与IT服务商的帮助，还要面对巨大的税务风险与税务机会成本。另一方面，共享中心在信息技术方面要有绝对的支撑。近年来，区块链的出现推动了信息技术的进步，这给共享中心提供了系统的支持，如ERP系统，这是共享中心运行的关键因素。因此，要建设统一的系统平台，其过程中需要投入大量资金，给企业带来了极大的经济压力。

3.5 跨区域时差问题

在2018年财务共享高峰会上，业内人士对集团财税共享未来的发展趋势中提到，时差是很大的一个问题。举例说明，海外子公司在月底晚上的收支情况，反馈到国内共享中心已经是当地的月初，这造成了月度、季度甚至是年度报表的不准确。

4 协鑫（集团）控股有限公司案例分析

4.1 协鑫集团的财务共享模式

2004年起，协鑫开始集团化管理模式之后，从单一电力企业发展至光伏、新能源、集成等多板块产业集团，从单一制造型企业集团上升至较为复杂的大型综合性能源产业集团。协鑫集团的ERP系统是在2007年建立的，到2010年成立了财务共享服务中心。目前，协鑫财务共享中心正式更名为协鑫集团财务共享服务平台，已经为181家企业提供共享服务，这也是国内首家以财务共享服务成立的独立法人。从财务的角度来看，复杂的业务场景提出更高的财务场景需求，也将面临更大的压力，协鑫目前已形成在集团领导下，对全集团财经条线战略规划、垂直管理、整体合作的“大财经”管理体系。

4.2 协鑫集团财务共享对财务核算与管理的影响分析

协鑫集团历经9年，从信息化建设的不断优化、集团管控及人员转型3个方面着手，成功建设了财务共享中心。

4.2.1 在信息化建设方面，协鑫集团不断优化系统

首先，协鑫集团在很早的时候就意识到财务共享的重要性，并找准定位。在当时，财务共享模式强调相对重复并且业务量大的会计核算工作交由共享中心来完成，提高财务业务的效率，释放财务人员的重压，使财务人员更多地参与企业的财务管理工作。这个过程非常艰辛，主要原因是前期投入大量资金、大多数人不认可。用友NC助力协鑫集团5年，在很大程度上支撑了企业财务共享模式的运营，通过提供高效、标准化的财务服务，为集团业务的快速扩张提供了强有力的支持，让共享服务成为财务管理变革的基石。

2015—2016年，协鑫集团一度希望可以采用ERP系统，但是却失败了，又转回应用用友NC作为平台支撑。在接下来的时间中，协鑫集团考虑使用用友NC6作为财务共享模式的同一版本，来解决统一平台、统一登录问题。一直到今天，协鑫集团成功运用以ERP系统为主，SAP、NC软件為辅的信息化平台。

4.2.2 在集团管控方面，协鑫集团以集团集权管控为主

协鑫集团旗下各企业都有独立核算的能力，也就是说，它们各自都有独立核算的账套体系。为了加强集团管理的统一，协鑫集团财务共享中心将各部门作为责任中心实施财务管理，核算各部门的所有业务，分析各会计期间的成本、费用的发生趋势和金额分布，以及利润发生变化的原因。通过集团集权管控，为下属企业设定目标，促进企业的良好发展。

4.2.3 在人员转型方面，协鑫集团提高重视度

打造“复合型”人才队伍，强化经营财务信息融合综合素质培养;强制轮岗：在同岗位超过5年的，尤其是中高级财经管理人员，实行板块内部或跨板块的轮岗制度;重视共享中心人员的职业规划，例如集团的合并报表由共享中心的人员负责，集团总部的公司债也交由该人员负责，在与中介对调或同行对接的同时，处理相关事务，促使财务共享中心的员工学习更多的技能，看到自身职业发展的上升空间。

协鑫集团相关财务人员共1 000多人，其中财务共享中心的人员占比20%。在2019年，协鑫集团预计财务人员减至500人，这给了集团发展一定的挑战，也给了财务人员很大的压力，最终结果拭目以待。

5 财务共享模式下企业核算及管理中存在问题的解决办法

5.1 优化设计信息系统

近几年，随着信息技术的迅猛发展，在现有财务共享服务中心的架构基础上，根据企业共享管理模式的实际需求对其作出调整并加以优化。区块链技术已在世界各地呈现方兴未艾的发展态势，具有数据相互连接、记录无法篡改、支付无需中介的特点。如果将其应用于财务共享中心，相信两者的结合将使财务管理产生质的飞跃。目前“四大”之一的德勤率先试验了区块链技术，建立了一站式区块链平台Rubix。在不久的将来，基于区块链财务对共享中心体系进行优化，将能够使财务共享中心更完善。

5.2 提升财务核算人员综合素质

首先，最高层领导要全方位了解财务共享模式并支持建立共享中心，结合自身企业的相关情况，做有关相应的咨询，再进行相关事宜。其次，培养公司人才，或招聘资深人士，促进财务共享中心的建设及后续的运营。尽可能地给公司员工做职业规划，学习更多技能等。最后，随着共享服务的到来，经过一步一步地完善，企业使用ERP时代，财务人员可以了解公司的整体业务，广泛学习，提升自我。

5.3 保证会计信息安全

首先，确定合理的数据访问权限。企业必须对财务共享中心的访问权限进行严格控制，可以通过严格的用户授权和复杂的密码保护及利用防火墙和杀毒软件严防他人和病毒的入侵;企业更要做好备份工作，以防止意外事件的发生，保证数据的安全;对于企业的机密数据，必须进行加密处理，防止泄露。其次，加强数据操作人员和管理人员的工作管理。加强财务人员对电脑、网络技术的学习和培训，加强财务人员的道德素质教育，防止人为的工作失误和蓄意篡改、泄露。最后，保证信息技术安全。定期进行信息技术的软件优化，检查电脑硬件的配备装置。

5.4 优化共享中心的流程建设

我国企业业务流程标准化程度不高，在财务共享模式下，实现了业财一体化，但增加了财务人员与业务人员的流动性风险，标准化的流程管理是防范风险的重中之重。共享中心促进了财务人员的转型，财务人员要转换自己的思维，积极学习相关知识，提高自身的能力。

5.5 调整共享中心的系统时间

首先，企业可以制定相关规定，系统平台使用统一时间来避免跨国的时间差问题;其次，利用技术软件设置时间的转化，使时间达成一致。

6 结论

目前，财务共享模式正处于3.0时代，即业财融合时代，其在中国的发展速度迅猛，在2018年底，深南电路财务共享系统全模块全部上线，从此进入云财务时代，这是财务共享的一个新的里程碑，意味着财务4.0时代即将到来。与此同时，也对当下财务人员提出了警示，必须做好转型准备，进行高瞻远瞩的规划。

参 考 文 献

[1]李桂荣，刘卓然.财务共享、财务职能转型与财务人员角色转变[J].会计之友，2017（10）：21-23.

[2]李媛媛.中央企业财务共享与财务外包对比分析[J].财会学习，2019（9）：25-26，29.

[3]谢红霞.探析财务共享中心下企业财务核算体系的建设[J].会计师，2015（15）：54-55.

[4]高杰.财务共享中心下企业财务核算体系的建设[J].中国国际财经（中英文），2018（1）：57-58.