浅论国有企业集团管控模式优化路径

李龙昊 中国船舶重工集团公司第七一三研究所

随着我国经济总量增长和全球一体化，企业集团的发展更加规模化和复杂化。企业集团是指以大型、特大型企业为核心，以资本为主要联结纽带，将若干个保持独立地位的法人企业联系在一起，所组成的多层次的经济组织。作为国民经济支柱的国有企业，华润集团、中石油等国有企业集团在全球化竞争中占据领先地位，为中国经济突飞猛进贡献积极力量。作为组织资源保障和内生力量支撑，国有企业集团管控模式的选择及优化是市场竞争中面临的重要课题，本文分析集团管控模式现状，对运营管控、战略管控、财务管控等模式进行比较分析，结合国有企业集团现状和存在问题，提出优化管理建议。

一、管控模式现状

按照企业集团集权、分权程度的不同，集团对下属企业的管控模式，一般可分为三种: 运营管控型、战略管控型、财务管控型。

（一）运营管控型。属于典型的集权管理模式。采取该种模式的企业化集团公司，对集团全部资源采取集中控制和管理，直接参与到生产经营活动中。运营管控型的优点，能够保持集团公司决策在被控制单位的贯彻执行，以便整合集团公司资源并实现价值最大化。缺点是由于经营决策由集团公司制定，下属公司管理层发挥空间有限。我国计划经济体制不少国有单位的模式近似于运营管控型，尤其是资源类企业最为典型。

（二）战略管控型。典型特征在于集团公司总部的定位在于战略管控，也就是由集团公司总部负责顶层设计，负责制定集团公司及下属公司的战略发展计划及实施路径。下属公司层面则根据集团公司的战略目标，制定出各自的发展目标及规划。战略型管控的优点，集团公司专注于宏观战略选择，资源配置优化，赋能子公司战略执行与自我抗风险能力，有利于下属公司的激励与专业化运营。缺点是若集团公司战略和下属公司发展不相匹配，导致管控能力下降，出现管控失效。目前世界上绝大多数大型企业均采取了这种模式。

（三）财务管控型。总部定位于财务运营。通过企业预算及决算方面的管理水平及质量，按照财务的手段和途径进行管控，不干涉下属企业日常经营管理、战略决策等事项，母公司对下属公司的控制手段多集中在财务领域绩效考核。集团只关心下属企业财务目标的实现。财务型管控优点，是集团与下属公司间权责边界清晰，有利于发挥下属企业的积极性。缺点是集团内部业务分散、协同效应不突出，容易偏离集团整体战略目标。

二、管控模式分析

管控模式的选择要符合集团公司发展实际。集团管控模式本身没有好坏优劣之分，重点是如何选择适合企业自身发展的集团管控模式。企业集团管控要以集团战略为重点考虑对象，受企业发展不断动态变化，其中外部市场环境、集团类型、集团战略、总部定位、下属企业发展生命周期、业务主导关联度等因素都会影响管控模式的选择。以保利集团为例，其涉及国际贸易、房地产开发、轻工业务、工艺业务、文化艺术经营、民爆产销和金融投资等七大业务领域。在国际贸易领域，主要由保利集团旗下的保利国际有限公司负责，进出口签约额连续多年位于国内前三名。保利地产作为全国优秀房地产企业，截止2019年7月底，全口径销售额为2931亿元，位列全国房地产销售第四名。但回顾保利集团公司发展，从最早的贸易型企业到介入房地产等实业，并不断开疆拓土，形成多领域强实力的发展势头，根据业务发展、市场变化，集团公司管控模式也在不断优化。

复合型成为国有集团公司发展管控模式的新趋势。随着经营业务的规模不断扩大、从事业务领域的持续拓展，单纯的运营管控、战略管控、财务管控已经不能适应了集团公司的实际发展，复合型战略管控模式成为集团公司管控模式的新方向。以华润集团为，目前华润雪花啤酒在中国经营近70家啤酒厂，旗下含雪花啤酒品牌及30多个区域品牌共占有中国啤酒市场的19.8%份额，已经成为全国最大的啤酒公司。对比华润集团产融结合、产融一体的发展，其管控模式较为复杂，啤酒板块呈现为运营管控，啤酒板块和医药等其他领域之间呈现战略管控，金融资本平台呈现为财务管控。同样性质的还有中信集团，旗下的中信证券、中信银行均是国内金融资本市场的领头羊，而中信重工则是矿山机械行业龙头。

三、管控模式改进建议

复合型管控模式是国有集团公司管控发展的趋势，我国以央企为代表的国有企业集团公司绝大多数是服务于国民经济相关领域，以制造业最为典型。笔者试图从独立承担经济业务的集团公司角度切入，以现有的经营现状为剖析基础，论证该集团公司管理模式改进工作建议。

该单位作为科研机构，从事基础技术研究及产业化。通过科技产业平台公司，下设电子信息公司、新能源项目运营公司、建筑公司、商务板块公司，其中科技产业平台公司又下设了工程装备、自动化、交通装备等专业事业部。集团公司管控模式实施战略管控型。具体管理建议如下：

（一）根据市场变化，确定集团公司整体战略。战略管控模式和发展战略密切相关，该集团公司从投资驱动型经济向技术驱动型经济加快转型发展，向高质量发展加快迈进。未来除了保持优势业务，正积极开拓高端装备新领域新业务，从取得的技术攻关与市场开拓成就来看，均取得了较为突出的业绩成效，随着技术合作模式和商业模式的成熟，未来产业化转化的市场规模值得期待。从目前运作的实际情况看，需要从上到下加强管控，因为该领域在初创及成长阶段，更适合按照集权思路，待组织结构健全、市场运转机制有序、盈利模式持续健康、市场地位持续提高等市场条件具备时，再考虑其他管控模式。综上所述，由于该集团公司实施以技术驱动为发展战略的技术思路，相应的管控模式以传统业务实施战略管控为主、技术驱动型新业务实施运营管控为辅的复合型集团公司管控方式。

（二）结合实际业务态势，产业板块实施差异化的战略管控模式。根据集团在不同领域中所拥有的资源体量，通过合理的运作方式以及资本运作能力，积极对内开展产业结构调整，并探索新的发展途径，结合产业政策和技术发展的优势，降低运营所潜藏的风险。传统业务领域，由于业务模式较为成熟，运营整体管理水平较高，业务变化态势不大，建议对商务运营、新能源项目运营公司由战略型管控转向财务性管控。由于资源存在重合，业务领域较为接近，建议将新能源施工和房屋施工业务整理，至于实施战略型管控和运营型管控，要视市场发展及板块的定位予以选择。而电子信息板块，由于股东单位包括外部产业投资者和财务投资者，正在业务转型，建议实施运营管控型。新兴业务领域，建议实施运营管控型。从总部管理的角度，运营管理型需要机关单位的牵头负责，因此相应的资源配置与调动权限也要到位及明确；战略管控型更多是通过股东会、董事会等决策流程，通过高级管理人员的任命来体现，因此要强化下级公司治理结构完善；财务管控型公司处于平稳发展的生命周期阶段，以预算管理及财务管理为核心，需要加强财务运营质量和监督管理。

（三）突出信息化建设的重要地位，为集团公司管控模式发挥作用提供坚强保障。技术的进步，不仅有利于制造效率提高，也极大地促进管理提升。从集团公司管控优化的角度，有利于信息传递效率、决策程序完整、内控流程规范、监督审核体系的全方位。实践中面临的壁垒主要存在于职能部门功能无法打通、各自为政，不能充分合作。基于该集团公司管控模式处于调整中，且现实条件，事业部和子公司布局分散，军民融合为业务特征，也决定必须以信息化建设为主线，确保集团公司管控的覆盖到位、执行到位、监督到位。同时，由于产业平台公司中管理机关人员数量较少，高水平的信息化网络建设在充分体现、替代相关部门职责同时，也提高了相关工作的执行效率，减少了人力资源、财务资源的投入，特别是当前5G技术即将迎来大规模场景应用，相关技术创新成果不断涌现，也为管控模式优化的深入提供更高层次的技术保障。

（四）以人为本，加强现代化企业内部治理管理工作。加强集团总部规范董事会建设，落实党组织在法人治理结构中的关键作用和法定地位，构建涵盖审计、内控、合规、全面风险管理、纪检监察、安环、所属企业监事管理、党群巡视组等多项职能的监督体系。通过对委派到下属企业的董事、监事等人员的管理、监督和考核，行使下属企业法人治理结构界定的董事会相应重大事项决策权，监督下属企业经营层的决策经营行为是否合法、合规，是否满足集团整体利益，实现对下属企业的有效管控。